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Spielregeln für Beruf und Karriere

E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
170 Seiten
Deutsch
Springer Berlin Heidelbergerschienen am17.01.20063. Aufl. 2005
Verfügbare Formate
BuchGebunden
EUR74,99
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR26,99
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR59,99

Produkt

Details
Weitere ISBN/GTIN9783540272250
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
Format Hinweis1 - PDF Watermark
FormatE107
Erscheinungsjahr2006
Erscheinungsdatum17.01.2006
Auflage3. Aufl. 2005
ReiheVDI-Buch
Seiten170 Seiten
SpracheDeutsch
IllustrationenXIV, 170 S.
Artikel-Nr.1430806
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Vorwort zur dritten Auflage;5
2;Inhalt;7
3;Zum Verständnis dieses Buches;14
4;Berufsphilosophie - Regeln für alle Angestellten, die immer gelten und die Sie in jeder Phase des Berufslebens kennen müssen -;16
4.1;Ein Angestellter ist abhängig beschäftigt;17
4.2;Das System ist wie ein großes Spiel;19
4.3;Nur wer die Regeln kennt, kann das Spiel gewinnen;21
4.4;Es geht um das Ziel - der Weg ist nur der Weg;22
4.5;Entscheidend ist, was dem Markt gefällt;24
4.6;Informationen über den Markt liegen auf der Straße;25
4.7;Wer vom Standard abweicht, muss vorsichtig sein;26
4.8;Ihr Arbeitgeber ist Lebensabschnittsgefährte , nicht Partner für immer;28
4.9;Entscheidend für den beruflichen Erfolg ist die Persönlichkeit;29
4.10;Weglaufen hilft nicht - die meisten beruflichen Probleme haben ihre Ursache in uns selbst;31
4.11;Das Berufsleben ist Kampf - und Sie haben nur eine Waffe ;33
4.12;Sie tun es immer wieder;35
4.13;Gerecht zu sein ist ein Anspruch, den das System gar nicht kennt;36
5;Der Start ins Berufsleben - Die besondere Situation des Einsteigers -;37
5.1;Sie sollten die Anforderungen an den idealen Berufseinsteiger kennen - auch wenn Sie davon abweichen;38
5.2;Startposition und erster Arbeitgeber prägen den gesamten Berufsweg;40
5.3;Nach dem Start sind manche Korrekturen noch möglich - andere jedoch nicht;41
5.4;Größere Arbeitgeber imponieren später kleineren, umgekehrt überwiegt Skepsis;43
5.5;Der unentschlossene Anfänger kann sich die Erfahrungen der Unternehmen zunutze machen;45
5.6;Das Traineeprogramm hat nur einen relativen, keinen absoluten Wert;46
5.7;Viele Details der Startposition sind wichtig - nur das Gehalt ist es nicht;47
6;Bewerbung - für Berufseinsteiger, erfahrene Spezialisten und Führungskräfte -;48
6.1;Form und Aufbau: Lesende Profis mögen keine Gags;49
6.2;Die Bewerbung ist keine Kontaktanbahnung unter Gleichberechtigten;51
6.3;Die Bewerbung ist eine Arbeitsprobe;52
6.4;Der Aufwand für eine Bewerbung sollte deren existenzieller Bedeutung entsprechen;53
6.5;Für manches brauchen Sie Beweise, für anderes nicht;54
6.6;Das Anschreiben ist Verkaufsprospekt in eigener Sache ;55
6.7;Die optimale Bewerbung ist der passende Schlüssel für ein definiertes Schloss ;57
6.8;Auch der Lebenslauf ist verkäuferisch geschickt aufzubereiten;58
6.9;Der schnell erfassbare Qualifikationsnachweis ist eine Bringschuld des Bewerbers;60
6.10;Neben den geschriebenen gibt es wichtige ungeschriebene Anforderungen;61
6.11;Es ist unbedingt anzustreben, sich ohne Druck aus ungekündigter Position zu bewerben;62
6.12;Bewerbungsempfänger bevorzugen Kandidaten ohne erkennbare Probleme;63
6.13;Das heutige Einkommen ist ein wichtiges Qualifikationsdetail;64
6.14;Zwischen einziger Chance und nicht erlaubt : die Initiativbewerbung;65
6.15;Als Warnung: Wahrheitsgemäße Absagen an Bewerber sind nicht üblich;66
7;Vorstellungsgespräch - die Persönlichkeit entscheidet - bei Anfängern, Fach- und Führungskräften -;67
7.1;Eine sorgfältige Gesprächsvorbereitung ist unverzichtbar;68
7.2;Im Vorstellungsgespräch hat die Gegenseite ChefStatus;69
7.3;Personalabteilung oder -berater taugen nicht als Indikatoren;70
7.4;Im Gespräch ist unverstelltes Verhalten angesagt;71
7.5;Begeisterung ist gefragt, Zweifel sind kontraproduktiv;72
7.6;Aktives Interesse an diesem Job wird zwingend gefordert;73
7.7;Die reine Wahrheit ist ein zweischneidiges Schwert;74
7.8;Ein guter Bewerber hat nie schlechte Chefs gehabt;75
7.9;Ihre Persönlichkeit ist das zentrale Kriterium;76
8;Praktische Grundlagen des beruflichen Alltags - Die allgemeinen Regeln des Berufslebens für Fachkräfte, für den Führungsnachwuchs und für Manager -;77
8.1;Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält;78
8.2;Kollegen sind wichtige Partner - aber sie stehen außerhalb der Machtstruktur;80
8.3;Sie könnten zum Wohle des Unternehmens arbeiten - aber wäre das auch klug?;81
8.4;Veränderungen inbegriffen - das Berufsleben ist ein dynamischer Prozess;83
8.5;Der Blick geht nach vorn: Verdienste aus der Vergangenheit sind mit dem Gehalt von gestern abgegolten;84
8.6;Dauerhafte Solidität und Zuverlässigkeit sind wichtiger als gelegentliche Höhenflüge ;85
8.7;Den ausbildungsgerechten Arbeitsplatz gibt es nicht - betriebliche Erfordernisse prägen die Tätigkeit;86
8.8;Nur Erfolge zählen - nicht Begründungen für Misserfolge;87
9;Einkommensfragen - in der Bewerbung und im Tagesgeschäft ; für alle Angestellten -;88
9.1;Auch die Gehaltsforderung ist Teil der Bewerberqualifikation;89
9.2;Wer viel verdienen will, muss aufsteigen;90
9.3;Gehaltsvergleiche aller Art sind nicht ohne Tücken;91
9.4;Die Bedürfnistheorie ist in Gehaltsverhandlungen verpönt;92
9.5;Mit einem überhöhten Gehalt stecken Sie im goldenen Käfig ;93
9.6; Besser zahlende Firmen haben oft andere Nachteile;94
10;Werdeganggestaltung allgemein - Regeln, die immer gelten, für Berufseinsteiger, erfahrene Fachkräfte und Manager -;95
10.1;Berufswege sind wie Gebrauchtwagen - sie sollten sich jederzeit gut verkaufen lassen;96
10.2;Der rote Faden muss sichtbar bleiben - Universalgenies haben kaum einen Marktwert;98
10.3;Wenn der Arbeitgeber Ihnen eine neue Position offeriert - ist das in erster Linie interessant für ihn;100
10.4;Fünf Dienstjahre pro Arbeitgeber sind anzustreben;101
10.5;Mehr als zehn Dienstjahre pro Arbeitgeber sind gefährlich;103
10.6;Bei jedem Wechsel gleich an den nächsten denken;104
10.7; Da hatte ich ein Angebot - schieben Sie oder werden Sie geschoben?;105
10.8;Werden Sie nicht arbeitslos;106
10.9;Keine Arbeitgeberwechsel aus privaten Gründen;108
10.10;Zwei engagierte Akademiker als Partner brauchen eigentlich mehr als einen Wohnsitz;110
10.11;Mit 45 Jahren sollten Sie Ihr Ziel weitgehend erreicht haben;111
10.12;Berufserfahrung ist wie das Salz in der Suppe - zuviel ist schädlich;112
10.13;Nicht direkt vom Studium in die Selbstständigkeit gehen;114
11;Das Verhältnis zum Vorgesetzten/Arbeitgeber - der Stolperstein für Anfänger, Spezialisten und Führungskräfte -;115
11.1;Für den Neuen ist der Chef ein mächtiger Verbündeter;116
11.2;Verbesserungsvorschläge sind auch Kritik am Bestehenden;117
11.3;Ihr Chef denkt über Sie wie Sie über ihn;118
11.4;Chefs schikanieren nicht grundlos ihre Mitarbeiter;119
11.5;Kritik durch den Chef ist nur die Spitze eines Eisbergs;120
11.6;Unzufriedenheit des Chefs mit der Leistung des Mitarbeiters ist tödlich ;121
11.7;Ein Kampf mit dem Chef ist nicht zu gewinnen;122
11.8;Ärger mit dem Vorgesetzten mindert Ihre Marktchancen;123
11.9;Der nächsthöhere Vorgesetzte ist (fast) tabu;124
11.10; Zusagen des Chefs sind zurückhaltend zu werten;125
12;Aufstieg/Karriere/Management - für Führungs- und -nachwuchskräfte -;126
12.1;Sie brauchen eine Laufbahn, die zielorientiert ist;127
12.2;Früh krümmt sich, was ein Häkchen werden will;128
12.3;Alle fünf Jahre eine Beförderung - bis zum Ziel;129
12.4;Entweder Sie tun etwas Interessantes - oder Sie sind es;130
12.5;Einser-Kandidaten sind nicht immer die besseren Manager;131
12.6;Befördert wird auf Kredit - und den müssen Sie sich erarbeiten;133
12.7;Wer weiterkommen will, muss sich besonders gut verkaufen ;135
12.8;Auch die Managerlaufbahn braucht ihren roten Faden ;136
12.9;Berechtigte Erwartungen müssen Sie äußern;137
12.10;Der eigene Partner ist ein erfolgsentscheidender Faktor;138
12.11;Karriere erfordert Mobilität;139
12.12;Beförderung: Der Sprung ins kalte Wasser ist der Regelfall;140
12.13;Der Einstieg in die Führung ist intern leichter;141
12.14;Die eigenen Aufgaben selbst zu definieren, ist Amtsanmaßung ;142
12.15;Versuchen Sie nicht, bei Ihren Mitarbeitern beliebt zu sein;143
12.16;Stab macht Spaß, aber Karriere macht man in der Linie;144
12.17;Karriere ist eine Einbahnstraße;145
12.18;Die Persönlichkeit begrenzt das Karrierepotenzial;146
12.19;In- oder extern aufsteigen? Ihr Typ entscheidet;147
12.20;Vom Start an gilt: Firmengröße bedeutet auch Aufstiegspotenzial;148
12.21;Auch der Wechsel ohne Aufstieg kann ein Fortschritt sein;149
12.22;Wenn Sie scheitern: Wechseln Sie den Unternehmenstyp;150
12.23;Die originären Unternehmensziele sind der Maßstab;151
12.24;Ein Teil des Managergehalts ist Risikoprämie;152
12.25;Im Recht zu sein, hilft nicht weiter;153
12.26;Veränderungen im Unternehmen sind nur von oben her möglich;154
12.27;Das persönliche Netzwerk ist ein zentraler Erfolgsbaustein;155
12.28;Die typische Führungskraft ist politisch ungebunden;156
12.29;Das Angebot eines Headhunters ist nur eine etwas andere Form der Stellenanzeige;157
13;Kündigung/Zeugnisse - für alle Angestellten -;158
13.1;Die Möglichkeit zur Kündigung ist Regulativ der ChefMitarbeiter-Beziehung;159
13.2;Keine Kündigung ohne neuen Arbeitsvertrag;160
13.3;Auch bei der Kündigung macht der Ton die Musik;161
13.4;Beim Vorgesetztenwechsel ist eine Beurteilung wichtig;162
13.5;Zwischenzeugnisse sind besonders problematisch;163
13.6;Kein Endzeugnis zu haben, ist nicht akzeptabel;164
13.7;Das Zeugnis bescheinigt den Grad der Zufriedenheit des Kunden ;165
13.8;Kritik wird nur in der Nuancierung des Positiven deutlich;166
13.9;Gutes über andere will der Mensch bewiesen haben, Schlechtes glaubt er sofort;167
13.10;Ein(!) schwächeres Zeugnis ist verkraftbar;168
13.11;Es wird auch gewertet, wer das Zeugnis schrieb;169
13.12;Gekündigt haben darf nur der Arbeitnehmer;170mehr
Leseprobe
Praktische Grundlagen des beruflichen Alltags (S. 71-72)

- Die allgemeinen Regeln des Berufslebens für Fachkräfte, für den Führungsnachwuchs und für Manager -
Ein guter Mitarbeiter ist jemand, den sein Chef dafür hält

"Mitarbeiter" in diesem Sinne ist auch jeder Manager, sogar ein Geschäftsführer oder Vorstand, sofern er nicht Eigentümer ist. "Gut" zu sein, ist für jedes Produkt ein zentrales Ziel. Nur was gut ist, wird wieder gekauft, weiterempfohlen, sichert langfristigen Markterfolg. Auch für das "Produkt Arbeitskraft" , das Sie auf dem Markt anbieten, ist es äußerst erstrebenswert, vom alles entscheidenden "Käufer" als gut eingestuft zu werden. Wichtig ist dabei der entscheidende Zusatz "vom ... Käufer" - nicht etwa von Ihnen selbst. In diesem Feld kommt es zu einem der typischen Konflikte des Mitarbeiters mit den "Spielregeln", die Konsequenzen sind tiefgreifend, oft katastrophal: Der Mitarbeiter beurteilt seine Arbeit selbst, stuft sie als "gut bis sehr gut" ein - und fügt allenfalls hinzu, dass sein Vorgesetzter das anders sähe, aber dem fehle eben das Wissen oder der Überblick.

In der Realität ist es aber der Chef, der den Arbeitgeber in allen Entscheidungsangelegenheiten vertritt: Er entscheidet, welche Beurteilung der Mitarbeiter erfährt, wann und ob sein Gehalt erhöht oder er befördert wird, welches Zeugnis er erhält. Und der Chef entscheidet auch, ob der Mitarbeiter weiter beschäftigt oder entlassen wird! Das alles hängt an seinem Urteil, wie "gut" der Mitarbeiter in allen relevanten Details des fachlichen Wissens und Könnens sowie der persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ist. Ob dieser Chef immer richtig liegt mit seinem Urteil, ob er selbst heimliche oder offen zu Tage tretende Schwächen hat, ist ohne Bedeutung. Auch auf dem Markt für Produkte entscheidet "der Käufer" (in der Politik "der Wähler") über Erfolg oder Misserfolg von Angeboten aller Art - ohne dass von ihm etwa ein Befähigungsnachweis verlangt wird.

Die Kernfrage, die Sie sich ständig (durchaus wöchentlich, auch täglich schadet nicht!) stellen müssen, lautet: "Was ist ein guter ...?" Und in die Pünktchen setzen Sie Ihre Funktionsbezeichnung ein, vom Projektingenieur, Junior-Controller bis zum Vertriebsgeschäftsführer. Und dann treten Sie tapfer der Versuchung entgegen, jetzt eine ellenlange Aufzählung vermeintlich unverzichtbarer Qualifikati- onsdetails bis hin zu Charaktereigenschaften vorzunehmen. Denn es gibt nur eine systemgerechte Antwort auf diese Frage: "Ein guter ... ist jemand, den sein Chef dafür hält." Und auf das "Halten" mit all seinen individuellen, persönlichkeitsgefärbten Facetten kommt es an. Kurz: Wer "gut" sein will, darf nicht als Ziel haben, nach vermeintlich absoluten Maßstäben gut sein zu wollen. Diese Maßstäbe gibt es nicht!

Um es so klar wie irgend möglich zu formulieren: Sie werden nicht ausgebildet, um nach allgemeingültigen, z. B. von Ihrer früheren Hochschule geprägten Kriterien vorrangig fachlich gute Arbeit zu leisten. Sondern Sie sollten fachlich vorgebildet und persönlich fähig und flexibel genug sein, um nach den unterschiedlichen Maßstäben verschiedener Chefs reibungslos "zu funktionieren". Wir haben es hier mit einer zentralen Schlüssel-Regel des gesamten beruflichen Systems zu tun, so weit die Tätigkeit eines Angestellten betroffen ist.

Kollegen sind wichtige Partner - aber sie stehen außerhalb der Machtstruktur

Der Mensch hat einen natürlichen Hang, sich an den anderen Mitgliedern seiner jeweiligen Gruppe zu orientieren. Das ist grundsätzlich auch nicht falsch, ich empfehle an anderer Stelle selbst, die anderen Gruppenmitglieder als Richtwert für eigenes Verhalten zu nehmen. Bei der Gruppe "Kollegen im Betrieb" dürfen Sie nur nicht vergessen, dass diese zwar auch für Sie wichtig sind, aber in der Bedeutung für das eigene berufliche Wohlergehen nicht auf Platz 1 der Prioritätenliste stehen - diese Position ist für die "Käufer" Ihrer Dienstleistung reserviert, die Vorgesetzten.mehr

Autor

Der Wirtschaftsingenieur Heiko Mell ist seit über 30 Jahren als Personalberater tätig und heute geschäftsführender Gesellschafter einer Personal- und Unternehmensberatung. Seine Erfahrungen aus etwa einer viertel Million selbst gelesener und analysierter Bewerbungen, 15.000 persönlich geführter Vorstellungsgesprächen mit Führungs- und Nachwuchskräften, diversen Publikationen in Zeitungen und Zeitschriften sind in dieses Buch eingeflossen. In Fachkreisen bekannt ist er durch frühere regelmäßige Beiträge im Handelsblatt und in der Wirtschaftswoche sowie seine seit 1984 in ununterbrochener Folge publizierte "Karriereberatung" in den VDI Nachrichten. 2004 erhielt er die Ehrenpromotion zum Dr.-Ing. E. h. von der Otto-von-Guericke-Universität in Magdeburg, wo er seit 1996 Vorlesungen zu "Spielregeln für Bewerbung, Beruf, Karriere" hält.