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Inthronisation

E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
101 Seiten
Deutsch
Verlag August Höglingererschienen am18.02.2015
In diesem Buch werden die wesentlichen Rituale der Übergabe von Führungsmacht beschrieben. Werden bei der Verabschiedung des 'alten Regenten' und bei der Einsetzung des 'Thronfolgers' auch nur kleinste Fehler gemacht, so kann das weitreichende negative Folgen für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Führungskraft selbst haben. Dieses Buch leistet einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Neubesetzung von Führungspositionen. Ein Geheimtipp für alle, die für die Wahl des richtigen Kandidaten verantwortlich zeichnen. Chefs, Personalberater, Trainer und Regenten in spe sind eingeladen, die Spielregeln der Inthronisation kennenzulernen.

Dr. August Höglinger ist seit mehr als zwei Jahrzehnten Berater und Begleiter von Führungskräften und Unternehmern. In diesem Buch fasst er seine Erfahrungen zusammen und analysiert den Prozess der Übergabe von Führungsmacht, im Sinne eines erfolgreichen Miteinander von Führungskräften und Mitarbeitern.mehr
Verfügbare Formate
BuchGebunden
EUR20,00
E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
EUR14,99

Produkt

KlappentextIn diesem Buch werden die wesentlichen Rituale der Übergabe von Führungsmacht beschrieben. Werden bei der Verabschiedung des 'alten Regenten' und bei der Einsetzung des 'Thronfolgers' auch nur kleinste Fehler gemacht, so kann das weitreichende negative Folgen für das Unternehmen, die Mitarbeiter und die Führungskraft selbst haben. Dieses Buch leistet einen wichtigen Beitrag zur erfolgreichen Neubesetzung von Führungspositionen. Ein Geheimtipp für alle, die für die Wahl des richtigen Kandidaten verantwortlich zeichnen. Chefs, Personalberater, Trainer und Regenten in spe sind eingeladen, die Spielregeln der Inthronisation kennenzulernen.

Dr. August Höglinger ist seit mehr als zwei Jahrzehnten Berater und Begleiter von Führungskräften und Unternehmern. In diesem Buch fasst er seine Erfahrungen zusammen und analysiert den Prozess der Übergabe von Führungsmacht, im Sinne eines erfolgreichen Miteinander von Führungskräften und Mitarbeitern.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783902410252
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2015
Erscheinungsdatum18.02.2015
Seiten101 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse1579 Kbytes
Artikel-Nr.3017601
Rubriken
Genre9201

Inhalt/Kritik

Leseprobe
II. DER THRON WIRD FREI
Der bisherige Regent geht.
Ich höre auf!


Dem guten Anfang
nützt das entschiedene Ende.


Je klarer die Szenarien für den Ausstieg einer Führungskraft aus ihrer Position sind, desto besser sind die weiteren Schritte planbar. Alles beginnt im Normalfall mit dem Zeitpunkt, zu dem die derzeitige Führungskraft für sich entscheidet: Ich höre auf. Ich gehe in Pension oder wechsle den Bereich. Nicht das mögliche Vielleicht , sondern die Entscheidung in Ihrem Herzen ist der Anfang der Veränderung.

Vermeiden Sie es, öffentlich und besonders gegenüber Ihren Mitarbeitern über Ihr mögliches Ausscheiden nachzudenken. Sie lösen damit vorzeitigen Alarm aus. In Windeseile werden unreife Überlegungen bei Betroffenen zur für alle überraschenden Tatsache: Der Chef geht! Und: Wenn Sie zu oft über Ihr Ende laut nachdenken und dennoch nicht gehen, verlieren Sie an Glaubwürdigkeit: Er bleibt ohnehin. Er möchte bloß von uns hören, wie sehr wir ihn brauchen.

Wenn Sie hinsichtlich Ihres Ausscheidens unschlüssig sind, sollten Sie nur wenige Personen Ihres Vertrauens um Rat fragen. Es ist sinnvoll, wenn diese Personen vom Ausgang Ihrer Entscheidung nicht betroffen sind.

Der Zeitpunkt der Veränderung kann auch vorgegeben sein, wenn Sie zum Beispiel für eine Führungsaufgabe zeitlich befristet eingesetzt worden sind.
Wann sollten Sie als scheidende Führungskraft den Verantwortlichen mitteilen, dass Sie beabsichtigen zu gehen?

Möchten Sie als scheidender Leiter verantwortlich planen, also Ihre Firma mit Ihrem Weggehen nicht überrumpeln, lautet hier die Frage: Was ist die optimale Zeitspanne oder Zeitmenge, die Sie für einen guten Führungswechsel einplanen sollten?

Aus der Erfahrung ergibt sich die optimale Zeitmenge durch zwei Aspekte:

Erstens brauchen Sie genügend Zeit dafür, dass der Übergang vom scheidenden zum neuen Leiter sicher und effektiv ist. Zweitens darf diese Übergangszeit auch nicht zu lange andauern, damit unerwünschte Probleme vermieden werden, auf die ich noch zu sprechen komme.
Wofür muss genügend Zeit eingeplant werden?

Zwei Phasen sind hier zeitlich zu bedenken:

Erstens braucht Ihre Firma ausreichend Zeit, um einen Kandidaten zu ermitteln. Wie viel Zeit hier konkret zu veranschlagen ist, hängt von mehreren Faktoren ab:

â¢Wird der Nachfolger im internen Bereich gesucht oder extern?

â¢Die Zeit der Kandidatensuche ist branchenabhängig: Je nach Spezialgebiet und Arbeitsmarktsituation muss für die Ermittlung qualifizierter Interessenten unterschiedlich viel Bewerbungszeit berücksichtigt werden.

â¢Ein weiterer Faktor sind die branchenüblichen Kündigungszeiten, aus denen die jeweiligen Interessenten kommen.

â¢Je nachdem, welche Auswahl- und Entscheidungsverfahren angewendet werden, ist der dafür notwendige Zeitbedarf unterschiedlich groß: Gibt es zum Beispiel Vorauswahlgespräche? Werden Assessmentcenter durchgeführt? Welche internen Informations- und Entscheidungsprozesse sind hier notwendig?

Zweitens sollten Sie noch ausreichend Zeit zur Verfügung haben, Ihren Nachfolger in dessen Aufgaben einzuführen. Durch eine gemeinsame Übergangszeit können Sie Wissen weitergeben, das Sie in vielen Jahren zusammengetragen und verdichtet haben. Das Betriebs- und Führungswissen von scheidenden Personen gehört zu den wertvollsten Schätzen und zum teuersten Lernpotenzial, das sich eine Organisation sichern kann. Meistens sind diese Informationen in keinen Datenbanken aufgezeichnet, sondern nur über gezieltes Nachfragen zu heben. Daher sind solche gemeinsame Übergangzeiten doppelt wertvoll: für die Leitungs- und die Wissensweitergabe.
Warum darf die Übergangszeit keinesfalls zu lange andauern?

Dass Sie die Zeit zwischen der öffentlichen Ankündigung und dem tatsächlichen Ausscheiden auch möglichst knapp bemessen, dafür sprechen drei Gründe:

Der erste Grund kann sein, dass ab dem Zeitpunkt Ihres angekündigten Endes die Mitarbeiter mit wesentlichen Fragen und Entscheidungen auf den Nachfolger warten. Notwendige Projekte und Entwicklungen können sich dadurch maßgeblich verzögern.

Der zweite Grund ist, dass Sie selbst in Gefahr geraten, sich nicht mehr zuständig zu fühlen, und Sie diese Tendenz durchaus unbeabsichtigt verstärken; man möchte schließlich dem Nachfolger nichts verbauen oder in den Weg legen. Die Gefahr eines Macht- und Führungsvakuums muss so gering wie möglich gehalten werden.

Der dritte Grund für eine kurz bemessene Übergangsperiode ist die Gefahr Ihrer eigenen vorzeitigen Entmachtung. Diese kann der Fall sein, wenn zum Beispiel der Nachfolger intern bereits feststeht. Wenn die Übergangsphase zu lange dauert, wenden sich die Mitarbeiter mit ihren Interessen dem Nachfolger zu, auch wenn Sie offiziell noch der Chef sind. Sie geraten ins Abseits, je mehr der Neue diese zugetragenen Anliegen aufgreift und je mehr er von sich aus vor der Zeit das Steuerrad der Gesamtleitung in die Hand nimmt.


Es ist ein Zeichen deiner Reife, wenn dein
Mut für Veränderungen grösser ist als dein
Bedürfnis, dich an Dingen festzuhalten, die
ohnehin zu Ende sind.

Wer teilt das Ausscheiden des Leiters mit?

Im Gespräch mit dem nächsthöheren Vorgesetzten soll auch festgelegt werden, wer wen über diese Entscheidung oder diesen Umstand informiert. Die allgemeine Informationsweitergabe sollte tunlichst beim nächsthöheren Chef liegen.
Was ist zu tun, wenn eine Führungsposition akut vakant wird?

Als Grundregel gilt: Es darf keine führungslose Zeit geben!

Mitarbeiter wollen wissen, was gilt und an wen sie sich wenden können. Sorgen Sie daher umgehend für eine Übergangsregelung und eine interimistische Leitung bis zur endgültigen Übernahme durch die neu eingesetzte Führungskraft.

Wer ist für eine interimistische Leitung denkbar? Einerseits können Sie diese Leitung einer Führungskraft übertragen, die auf vergleichbarer Ebene in einem anderen Bereich tätig ist. Es ist auch möglich, dass die dienstälteste Person unter den betroffenen Mitarbeitern die interimistische Leitung wahrnimmt, wenn dafür die Fähigkeit vorhanden ist. Aber auch die übergeordnete Führungskraft kann die Leitung interimistisch wahrnehmen.

Eine interimistische Leitung ist nur interimistisch! Das heißt: Dem eingesetzten Interimsleiter, den Mitarbeitern und sonstigen Betroffenen müssen Sie klar mitteilen, dass es sich um eine vorübergehende Leitung handelt. Daraus leitet sich kein Recht auf Nachfolge ab.

Wenn eine geeignete Person mit der interimistischen Führung beauftragt wird, ist diese im Normalfall für eine Bewerbung um die tatsächliche Führungsnachfolge keineswegs aus dem Rennen. Sollte das aus Ihrer Sicht der Fall sein, müssen Sie das der Person mitteilen, noch bevor diese die interimistische Aufgabe übernimmt. Für einen Interessenten an der späteren Leitung kann die Interimsleitung eine Chance der Bewährung sein. Alle betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter können mit dieser Person Erfahrungen und Vertrauen sammeln.

Zwei wichtige Hinweise:

â¢Eine interimistische Leitung sollte gegenüber Mitarbeitern keinesfalls als provisorische Leitung bezeichnet werden. Solange jemand leitet - interimistisch oder anders -, leitet er ganz und kompetent, nicht bloß provisorisch! Das ist für die Gefolgschaft der Mitarbeiter gegenüber dem Leiter wichtig.

â¢Sie müssen auch eine interimistische Leitung offiziell einsetzen und am Ende aus ihrer Verantwortung wieder entlassen. Das kann mit wenigen persönlichen Worten gegenüber der Belegschaft geschehen und mit ein paar Sätzen in den Mitarbeiterinformationen. Für die Belegschaft und die Interimsleitung muss die zwischenzeitliche Rollenverteilung klar geregelt sein: Wann beginnt und wann endet sie? Welche Kompetenzen hat die interimistische Leitung? Wenn Sie zum Beispiel einen Mitarbeiter aus der Belegschaft mit der interimistischen Leitung betrauen, muss der Rollenwechsel dieses Kollegen der Belegschaft bewusst gemacht werden. Am Ende muss dieser interimistische Leiter wieder in die Rolle des Kollegen und in die Belegschaft zurückkehren. Beides müssen Sie selbst als nächsthöherer Vorgesetzter vornehmen.


Es darf keine...

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