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Praxishandbuch werteorientierte Führung

E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
351 Seiten
Deutsch
Springer Berlin Heidelbergerschienen am13.08.20191. Aufl. 2019
Dieses Praxishandbuch vermittelt Führungskräften und Studenten einen Überblick über die wichtigsten Kompetenzbereiche für die erfolgreiche Führung und Organisation eines Unternehmens oder eines Teams. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der sinn- und werte-orientierten Führung. 

Zur erfolgreichen Führung eines Teams oder eines Unternehmens brauchen Sie mehr als einen Meistertitel oder einen entsprechender Studienabschluss. Zu häufig werden Führungs- und Kommunikationsfehler gemacht, die zu Misstrauen, Dienst nach Vorschrift, Ineffizienz, Krankheit, Mobbing oder vorzeitigem Ausscheiden aus der Organisation führen. Neben Fachwissen und strategischen Fähigkeiten spielen beispielsweise die Art und Weise, wie Sie mit Mitarbeitern kommunizieren, eine entscheidende Rolle. 

In diesem Buch lernen Sie in 18 Kapiteln alle wichtigen Grundlagen der Unternehmens- und Teamführung. Dazu gibt es zahlreiche Beispiele und Tipps zur Anwendung in der Praxis, die die benötigten Teilkompetenzen veranschaulichen.

Zielgruppen:

Dieses Buch richtet sich vor allem an angehende und agile Führungskräfte im mittleren und höheren Management, die ihren Führungsstil und ihr Führungsverhalten gerne noch weiter verbessern möchten. Auch Coaches und Hochschuldozenten profitieren von diesem Buch, da es optimal zum Einsatz in Kursen und Seminaren geeignet ist. 

Zu den Autoren:

Dr. Sven Pastoors ist Hochschuldozent für Creative & Marketing Skills an der Fontys International Business School, Venlo (NL) und u.a. Gründer und Kommunikationsberater des IdeenPaten - Netzwerk für Innovation und Kommunikation.
Michelle Auge studiert Internationales Marketing an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Im Rahmen ihres Studiums ist sie mit dem Modul Social and Communications Skills in Berührung gekommen, das ihr Interesse für werteorientierte Führung weckte.
Joachim H. Becker ist seit 15 Jahren Dozent für Kommunikation, Management und Personalwesen an der Fontys International Business School, Venlo (NL).

Professor Dr. Helmut Ebert ist Professor für Sprachwissenschaft und Organisationskommunikation an der Universität Bonn. Als Geschäftsführer der 'Prof. Ebert - Kommunikationsstrategie und Coaching GmbH' berät und coacht er Führungskräfte und Entscheider in Fragen der Change-, Innovations- und Markenkommunikation.



Dr. Sven Pastoors ist Dozent für Creative & Marketing Skills an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Zudem ist er als Referent und Kommunikationsberater für den Rednerdienst 'Team Europe' der Europäischen Kommission, den Deutschen Bundestag und das IdeenPaten Netzwerk für Innovation und Kommunikation tätig. Im Rahmen seiner Forschungstätigkeit beschäftigt sich der studierte Politikwissenschaftler neben Innovationsthemen mit dem Thema Respektkommunikation.

Michelle Auge studiert Internationales Marketing an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Im Rahmen ihres Studiums ist sie mit dem Modul Social and Communications Skills in Berührung gekommen, das ihr Interesse für werteorientierte Führung weckte.

Joachim H. Becker ist seit 15 Jahren Dozent für Kommunikation, Management und Personalwesen an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Zudem ist er als Personalcoach und Berater für mittelständische Unternehmen und Non-Profit-Organisationen tätig. Dabei kommen ihm seine Studien der Organisationssoziologie und der Kommunikationspsychologie zugute. Seit Jahren begleitet er kreative Projekte wie Business-Modeling und führt persönliches Managercoaching durch.

Professor Dr. Helmut Ebert ist Professor für Sprachwissenschaft und Organisationskommunikation an der Universität Bonn. Als Geschäftsführer der 'Prof. Ebert - Kommunikationsstrategie und Coaching GmbH' begleitet er Organisationen bei Innovations- und Change-Prozessen. Als Coach und Trainer entwickelt er zudem Kommunikations- und Gesprächskompetenzen von Führungskräften und Teams.



 

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Verfügbare Formate
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR39,99
BundleNon-Book
EUR49,99

Produkt

KlappentextDieses Praxishandbuch vermittelt Führungskräften und Studenten einen Überblick über die wichtigsten Kompetenzbereiche für die erfolgreiche Führung und Organisation eines Unternehmens oder eines Teams. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der sinn- und werte-orientierten Führung. 

Zur erfolgreichen Führung eines Teams oder eines Unternehmens brauchen Sie mehr als einen Meistertitel oder einen entsprechender Studienabschluss. Zu häufig werden Führungs- und Kommunikationsfehler gemacht, die zu Misstrauen, Dienst nach Vorschrift, Ineffizienz, Krankheit, Mobbing oder vorzeitigem Ausscheiden aus der Organisation führen. Neben Fachwissen und strategischen Fähigkeiten spielen beispielsweise die Art und Weise, wie Sie mit Mitarbeitern kommunizieren, eine entscheidende Rolle. 

In diesem Buch lernen Sie in 18 Kapiteln alle wichtigen Grundlagen der Unternehmens- und Teamführung. Dazu gibt es zahlreiche Beispiele und Tipps zur Anwendung in der Praxis, die die benötigten Teilkompetenzen veranschaulichen.

Zielgruppen:

Dieses Buch richtet sich vor allem an angehende und agile Führungskräfte im mittleren und höheren Management, die ihren Führungsstil und ihr Führungsverhalten gerne noch weiter verbessern möchten. Auch Coaches und Hochschuldozenten profitieren von diesem Buch, da es optimal zum Einsatz in Kursen und Seminaren geeignet ist. 

Zu den Autoren:

Dr. Sven Pastoors ist Hochschuldozent für Creative & Marketing Skills an der Fontys International Business School, Venlo (NL) und u.a. Gründer und Kommunikationsberater des IdeenPaten - Netzwerk für Innovation und Kommunikation.
Michelle Auge studiert Internationales Marketing an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Im Rahmen ihres Studiums ist sie mit dem Modul Social and Communications Skills in Berührung gekommen, das ihr Interesse für werteorientierte Führung weckte.
Joachim H. Becker ist seit 15 Jahren Dozent für Kommunikation, Management und Personalwesen an der Fontys International Business School, Venlo (NL).

Professor Dr. Helmut Ebert ist Professor für Sprachwissenschaft und Organisationskommunikation an der Universität Bonn. Als Geschäftsführer der 'Prof. Ebert - Kommunikationsstrategie und Coaching GmbH' berät und coacht er Führungskräfte und Entscheider in Fragen der Change-, Innovations- und Markenkommunikation.



Dr. Sven Pastoors ist Dozent für Creative & Marketing Skills an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Zudem ist er als Referent und Kommunikationsberater für den Rednerdienst 'Team Europe' der Europäischen Kommission, den Deutschen Bundestag und das IdeenPaten Netzwerk für Innovation und Kommunikation tätig. Im Rahmen seiner Forschungstätigkeit beschäftigt sich der studierte Politikwissenschaftler neben Innovationsthemen mit dem Thema Respektkommunikation.

Michelle Auge studiert Internationales Marketing an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Im Rahmen ihres Studiums ist sie mit dem Modul Social and Communications Skills in Berührung gekommen, das ihr Interesse für werteorientierte Führung weckte.

Joachim H. Becker ist seit 15 Jahren Dozent für Kommunikation, Management und Personalwesen an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Zudem ist er als Personalcoach und Berater für mittelständische Unternehmen und Non-Profit-Organisationen tätig. Dabei kommen ihm seine Studien der Organisationssoziologie und der Kommunikationspsychologie zugute. Seit Jahren begleitet er kreative Projekte wie Business-Modeling und führt persönliches Managercoaching durch.

Professor Dr. Helmut Ebert ist Professor für Sprachwissenschaft und Organisationskommunikation an der Universität Bonn. Als Geschäftsführer der 'Prof. Ebert - Kommunikationsstrategie und Coaching GmbH' begleitet er Organisationen bei Innovations- und Change-Prozessen. Als Coach und Trainer entwickelt er zudem Kommunikations- und Gesprächskompetenzen von Führungskräften und Teams.



 

Details
Weitere ISBN/GTIN9783662590348
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
Format Hinweis1 - PDF Watermark
FormatE107
Erscheinungsjahr2019
Erscheinungsdatum13.08.2019
Auflage1. Aufl. 2019
Seiten351 Seiten
SpracheDeutsch
IllustrationenXIV, 351 S. 27 Abbildungen, 21 Abbildungen in Farbe.
Artikel-Nr.4779293
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Vorwort;5
1.1;Literatur;10
2;Danksagung;11
3;Inhaltsverzeichnis;12
4;1: Einleitung;14
4.1;1.1 Bedeutung von Führungskompetenzen;15
4.2;1.2 Klassische Führungsstile;16
4.2.1;1.2.1 Arten der Führung;16
4.2.2;1.2.2 Gängige Führungsstile;17
4.3;1.3 Moderne Führungsstile;18
4.3.1;1.3.1 Transaktionale Führungsstile;20
4.3.1.1;1.3.1.1 Führen durch Zielvereinbarungen (Führungsarten: Management by Objectives);21
4.3.2;1.3.2 Transformationale Führung;21
4.3.2.1;1.3.2.1 Sinn- und werteorientierte Führung;22
4.3.3;1.3.3 Erfolgsfaktoren für gute Führung;23
4.4;1.4 Checkliste für Führungskräfte;23
4.5;Literatur;24
5;I: Grundlagen der werteorientierten Führung;25
5.1;2: Grundlagen der werteorientierten Führung: Werte definieren und kommunizieren;26
5.1.1;2.1 Ziele dieses Kapitels;27
5.1.2;2.2 Werteorientierte Führung;27
5.1.2.1;2.2.1 Bedeutung von Werten für Unternehmen;28
5.1.2.2;2.2.2 Der wirtschaftliche Nutzen von Werten;28
5.1.3;2.3 Ethik;29
5.1.3.1;2.3.1 Bedeutung der Ethik für Unternehmen;30
5.1.3.2;2.3.2 Anwendung in der Praxis;30
5.1.4;2.4 Konzept der sozialen Verantwortung;32
5.1.4.1;2.4.1 Definition der eigenen Unternehmenswerte;35
5.1.4.2;2.4.2 Bedeutung der sozialen Verantwortung;36
5.1.5;2.5 Eckpunkte für die Entwicklung einer Strategie zur Übernahme sozialer Verantwortung;36
5.1.5.1;2.5.1 Abgleich mit der Unternehmensstrategie;37
5.1.5.2;2.5.2 Festlegung der Handlungsschwerpunkte, der Positionierung und der Ziele;37
5.1.5.3;2.5.3 Unternehmenswerte und -kultur;38
5.1.6;2.6 Checkliste für Führungskräfte;39
5.1.7;Literatur;40
5.2;3: Führungskompetenz;42
5.2.1;3.1 Ziele dieses Kapitels;43
5.2.2;3.2 Persönliche Kompetenzen;43
5.2.2.1;3.2.1 Selbstführung;45
5.2.2.2;3.2.2 Zielorientierung;45
5.2.2.3;3.2.3 Verantwortungsbewusstsein;46
5.2.2.4;3.2.4 Selbstreflexion und Veränderungsbereitschaft;47
5.2.2.5;3.2.5 Flexibilität;47
5.2.2.6;3.2.6 Einsatzbereitschaft;48
5.2.3;3.3 Soziale Kompetenzen;49
5.2.3.1;3.3.1 Kooperationsbereitschaft;50
5.2.3.2;3.3.2 Empathie;50
5.2.3.3;3.3.3 Durchsetzungsvermögen;51
5.2.3.4;3.3.4 Verhandlungskompetenz;52
5.2.3.5;3.3.5 Konfliktfähigkeit;52
5.2.3.6;3.3.6 Team- und Integrationsfähigkeit;53
5.2.4;3.4 Methodenkompetenzen;54
5.2.4.1;3.4.1 Unternehmerisches Denken und Handeln;54
5.2.4.2;3.4.2 Problemlösungskompetenz;55
5.2.4.3;3.4.3 Analytisches Denken;56
5.2.4.4;3.4.4 Systematisch-methodisches Denken;57
5.2.4.5;3.4.5 Organisationsfähigkeit;57
5.2.5;3.5 Checkliste für Führungskräfte;58
5.2.6;Literatur;60
6;II: Sich selbst führen;62
6.1;4: Sich selbst führen;63
6.1.1;4.1 Ziele dieses Kapitels;64
6.1.2;4.2 Das eigene Denken;65
6.1.2.1;4.2.1 Nach innen gerichtete fokussierte Aufmerksamkeit;66
6.1.2.1.1;4.2.1.1 Selbstaufmerksamkeit;66
6.1.2.1.2;4.2.1.2 Selbstreflexion;66
6.1.2.2;4.2.2 Nach innen gerichtete umfassende Aufmerksamkeit;67
6.1.2.2.1;4.2.2.1 Aufmerksamkeit als Haltung;67
6.1.3;4.3 Das eigene Fühlen;67
6.1.3.1;4.3.1 Das Modell der emotionalen Intelligenz von Goleman;68
6.1.3.2;4.3.2 Mit der intrapersonalen Intelligenz verbundene Fähigkeiten;68
6.1.3.3;4.3.3 Mit der interpersonalen Intelligenz verbundene Fähigkeiten;69
6.1.4;4.4 Das eigene Verhalten;69
6.1.4.1;4.4.1 Werteorientiertes Handeln;70
6.1.4.2;4.4.2 Persönliche Wertekompetenz;70
6.1.5;4.5 Die eigene Gesundheit bzw. das eigene Leben;71
6.1.5.1;4.5.1 Begriff der Work-Life-Balance;72
6.1.5.2;4.5.2 Nein sagen;72
6.1.5.3;4.5.3 Sich nicht unter Druck setzen lassen;73
6.1.5.4;4.5.4 Nicht alles persönlich nehmen;74
6.1.5.5;4.5.5 Sich in Gelassenheit üben;75
6.1.6;4.6 Checkliste für Führungskräfte;75
6.1.7;Literatur;77
6.2;5: Sich selbst organisieren;78
6.2.1;5.1 Ziele dieses Kapitels;79
6.2.2;5.2 Sich weiterentwickeln;79
6.2.2.1;5.2.1 Lernbereitschaft;81
6.2.2.1.1;5.2.1.1 Wissbegierde;81
6.2.2.2;5.2.2 Lernfähigkeit;82
6.2.2.2.1;5.2.2.1 Selbstdisziplin;82
6.2.2.2.2;5.2.2.2 Beharrlichkeit;82
6.2.2.2.3;5.2.2.3 Kooperation mit anderen;83
6.2.2.3;5.2.3 Lernmöglichkeiten;84
6.2.2.4;5.2.4 Medienkompetenz;85
6.2.3;5.3 Sich selbst managen;86
6.2.3.1;5.3.1 Eigenständiges Handeln;87
6.2.3.2;5.3.2 Eigenverantwortliches Handeln;88
6.2.4;5.4 Persönliche Veränderungen gestalten;88
6.2.5;5.5 Die eigene Zeit managen;90
6.2.5.1;5.5.1 Erstellen einer Monatsplanung;92
6.2.5.2;5.5.2 Voraussetzungen für erfolgreiches Zeitmanagement;93
6.2.6;5.6 Effizient arbeiten;94
6.2.6.1;5.6.1 Pausen und Belohnungen;95
6.2.6.2;5.6.2 Störungen beseitigen;96
6.2.6.3;5.6.3 Das Pareto-Prinzip;96
6.2.7;5.7 Checkliste für Führungskräfte;96
6.2.8;Literatur;99
6.3;6: Probleme im Unternehmen lösen;101
6.3.1;6.1 Ziele dieses Kapitels;102
6.3.2;6.2 Der Problemlösungsprozess;102
6.3.3;6.3 Probleme identifizieren;103
6.3.3.1;6.3.1 Fragetechniken zur Erfassung des Problems;104
6.3.3.1.1;6.3.1.1 Die 4 Was-Fragen;104
6.3.3.1.2;6.3.1.2 Die 5 × Warum-Methode;104
6.3.4;6.4 Probleme analysieren;105
6.3.4.1;6.4.1 Recherchieren;106
6.3.4.2;6.4.2 Beobachten;106
6.3.5;6.5 Probleme beschreiben;107
6.3.5.1;6.5.1 Formulieren von Zielen;107
6.3.5.2;6.5.2 Randbedingungen und Qualitätskriterien;108
6.3.6;6.6 Ideen finden;109
6.3.6.1;6.6.1 Kreativ-intuitive Methoden;109
6.3.6.1.1;6.6.1.1 TILMAG-Methode;110
6.3.6.2;6.6.2 Systematisch-analytische Methoden;111
6.3.6.3;6.6.3 Methoden zur Lösung komplexer Probleme;111
6.3.6.3.1;6.6.3.1 Szenarien-Technik;111
6.3.6.3.2;6.6.3.2 Modellentwicklung;112
6.3.6.3.3;6.6.3.3 Laterales Denken;112
6.3.6.4;6.6.4 Ideenmanagement;112
6.3.7;6.7 Entscheidungen treffen;112
6.3.7.1;6.7.1 Intuitive Entscheidungsfindung;113
6.3.7.2;6.7.2 Qualitative Entscheidungsfindung;113
6.3.7.2.1;6.7.2.1 Pro-Contra-Liste;113
6.3.7.2.2;6.7.2.2 Präferenzmatrix;114
6.3.7.3;6.7.3 Analytische Entscheidungsfindung;114
6.3.7.3.1;6.7.3.1 Entscheidungsmatrix;115
6.3.7.3.2;6.7.3.2 Entscheidungsbaum;115
6.3.7.4;6.7.4 Vorteile der unterschiedlichen Entscheidungsverfahren;116
6.3.8;6.8 Checkliste für Führungskräfte;116
6.3.9;Literatur;118
7;III: Andere führen;120
7.1;7: Mitarbeiter motivieren;121
7.1.1;7.1 Ziele dieses Kapitels;122
7.1.2;7.2 Mitarbeitermotivation;122
7.1.2.1;7.2.1 Maßnahmen zur Förderung der intrinsischen Motivation;123
7.1.2.1.1;7.2.1.1 Interesse zeigen;123
7.1.2.1.2;7.2.1.2 Lob;123
7.1.2.1.3;7.2.1.3 Respektieren der Freiheit der Mitarbeiter;123
7.1.2.2;7.2.2 Maßnahmen zur Förderung der extrinsischen Motivation;124
7.1.2.2.1;7.2.2.1 Klare Ziele setzen;124
7.1.2.2.2;7.2.2.2 Löhne und Gehälter;124
7.1.3;7.3 Motivation durch werteorientierte Führung;124
7.1.3.1;7.3.1 Vertrauen zeigen;126
7.1.3.1.1;7.3.1.1 In die eigenen Fähigkeiten und die der Mitmenschen vertrauen;127
7.1.3.2;7.3.2 Aufmerksamkeit signalisieren;127
7.1.3.3;7.3.3 Verantwortung übernehmen;128
7.1.3.4;7.3.4 Integrität und Zuverlässigkeit;128
7.1.3.4.1;7.3.4.1 Mit gutem Beispiel vorangehen;129
7.1.3.4.2;7.3.4.2 Mit gleichem Maß messen;129
7.1.3.4.3;7.3.4.3 Zuverlässigkeit;130
7.1.3.4.4;7.3.4.4 Einhalten von Versprechen;130
7.1.3.5;7.3.5 Respekt gegenüber den Mitarbeitern;130
7.1.3.5.1;7.3.5.1 Folgen mangelnden Respekts;131
7.1.4;7.4 Checkliste für Führungskräfte;133
7.1.5;Literatur;134
7.2;8: Teams erfolgreich führen;136
7.2.1;8.1 Ziele dieses Kapitels;137
7.2.2;8.2 Teamarbeit;137
7.2.3;8.3 Teamrollen;139
7.2.3.1;8.3.1 Teamrollen nach Quinn;140
7.2.3.2;8.3.2 Belbins Typenmodell;140
7.2.3.2.1;8.3.2.1 Stärken und Schwächen des Typenmodells nach Belbin;141
7.2.3.3;8.3.3 Die vier Teamtypen nach Haeske;142
7.2.3.3.1;8.3.3.1 Interne Rollenkonflikte der spezifischen Typen;144
7.2.3.3.2;8.3.3.2 Bedeutung der Teamrollen im Arbeitsprozess;145
7.2.4;8.4 Teamentwicklung;145
7.2.4.1;8.4.1 Phasen der Teamentwicklung;146
7.2.4.1.1;8.4.1.1 Orientierung und Teamfindung (Forming);147
7.2.4.1.2;8.4.1.2 Kampf (Storming);147
7.2.4.1.3;8.4.1.3 Selbst- und Neuorganisation (Norming);147
7.2.4.1.4;8.4.1.4 Hochleistung (Performing);148
7.2.4.2;8.4.2 Stärken und Schwächen des Phasenmodells;148
7.2.5;8.5 Kommunikationsstrukturen;148
7.2.5.1;8.5.1 Merkmale der unterschiedlichen Organisationsstrukturen;149
7.2.6;8.6 Checkliste für Führungskräfte;150
7.2.7;Literatur;151
7.3;9: Feedback geben;152
7.3.1;9.1 Ziele dieses Kapitels;153
7.3.2;9.2 Feedback als Führungskompetenz;153
7.3.3;9.3 Regeln für erfolgreiches Feedback;154
7.3.4;9.4 Vorbereitung eines Feedbackgesprächs;155
7.3.4.1;9.4.1 Wie schaffen Sie die richtigen Rahmenbedingungen für ein Feedbackgespräch?;155
7.3.4.2;9.4.2 Welche Botschaften möchten Sie übermitteln?;157
7.3.5;9.5 Feedback geben;157
7.3.5.1;9.5.1 Informelle Feedbackgespräche;157
7.3.5.2;9.5.2 Formelle Feedbackmethoden;157
7.3.5.2.1;9.5.2.1 Das Mitarbeiterjahresgespräch;158
7.3.5.2.2;9.5.2.2 Das 360°-Feedback;159
7.3.6;9.6 Feedback empfangen;160
7.3.6.1;9.6.1 Hören Sie Ihrem Gegenüber zu;160
7.3.6.2;9.6.2 Fragen Sie bei Unklarheiten nach;161
7.3.6.3;9.6.3 Rechtfertigen Sie sich nicht;161
7.3.6.4;9.6.4 Bedanken Sie sich für Feedback;161
7.3.6.5;9.6.5 Akzeptieren und reflektieren Sie erhaltenes Feedback;162
7.3.7;9.7 Checkliste für Führungskräfte;162
7.3.8;Literatur;164
8;IV: Mit anderen kommunizieren;165
8.1;10: Mit den Mitarbeitern kommunizieren;166
8.1.1;10.1 Ziele dieses Kapitels;167
8.1.2;10.2 Ziele und Inhalte der internen Kommunikation;167
8.1.2.1;10.2.1 Ziele;168
8.1.2.2;10.2.2 Inhalte;168
8.1.3;10.3 Interne Kommunikationsprozesse;170
8.1.4;10.4 Rolle der Führungskräfte;173
8.1.5;10.5 Instrumente der internen Kommunikation;174
8.1.5.1;10.5.1 Mitarbeiterzeitschrift;175
8.1.5.1.1;10.5.1.1 Ziele und Bezugsgruppen;175
8.1.5.1.2;10.5.1.2 Inhalt und Struktur;175
8.1.5.1.3;10.5.1.3 Empfehlungen;176
8.1.5.1.4;10.5.1.4 Fallstricke;177
8.1.5.2;10.5.2 Das Schwarze Brett;177
8.1.5.2.1;10.5.2.1 Ziele und Bezugsgruppen;178
8.1.5.2.2;10.5.2.2 Inhalt und Struktur;178
8.1.5.2.3;10.5.2.3 Empfehlungen;178
8.1.5.2.4;10.5.2.4 Fallstricke;178
8.1.5.3;10.5.3 Intranet;179
8.1.5.3.1;10.5.3.1 Ziele und Bezugsgruppen;179
8.1.5.3.2;10.5.3.2 Inhalt und Struktur;179
8.1.5.3.3;10.5.3.3 Empfehlungen;180
8.1.5.3.4;10.5.3.4 Fallstricke;180
8.1.6;10.6 Checkliste für Führungskräfte;181
8.1.7;Literatur;182
8.2;11: Auf der richtigen Ebene mit Mitarbeitern kommunizieren;183
8.2.1;11.1 Ziele dieses Kapitels;184
8.2.2;11.2 Strategische Mitarbeiterkommunikation;184
8.2.2.1;11.2.1 Macht als Mittel der Zielerreichung;185
8.2.3;11.3 Strategische Ebenen der Mitarbeiterkommunikation;186
8.2.3.1;11.3.1 Andere führen - aktive Veränderung (Ebene 1);187
8.2.3.1.1;11.3.1.1 Ziele dieser strategischen Ebene;187
8.2.3.1.2;11.3.1.2 Beispiel für aktive Veränderung (Ebene 1);187
8.2.3.2;11.3.2 Miteinander kommunizieren - passive Veränderung (Ebene 2);189
8.2.3.2.1;11.3.2.1 Ziele dieser strategischen Ebene;189
8.2.3.2.2;11.3.2.2 Beispiel für passive Veränderung (Ebene 2);190
8.2.3.3;11.3.3 Sich integrieren - aktive Anpassung (Ebene 3);190
8.2.3.3.1;11.3.3.1 Ziele dieser strategischen Ebene;191
8.2.3.3.2;11.3.3.2 Beispiel für aktive Anpassung (Ebene 3);191
8.2.3.4;11.3.4 Sich selbst treu bleiben - passive Anpassung (Ebene 4);192
8.2.3.4.1;11.3.4.1 Ziele dieser strategischen Ebene;193
8.2.3.4.2;11.3.4.2 Beispiel für passive Anpassung (Ebene 4);193
8.2.4;11.4 Die richtige strategische Ebene bestimmen;194
8.2.5;11.5 Checkliste für Führungskräfte;196
8.2.6;Literatur;197
8.3;12: Erfolgreich Gespräche führen;199
8.3.1;12.1 Ziele dieses Kapitels;201
8.3.2;12.2 Klar und deutlich kommunizieren;201
8.3.2.1;12.2.1 Beim Thema bleiben;201
8.3.2.2;12.2.2 Widersprüche und Missverständnisse vermeiden;202
8.3.3;12.3 Offen und ehrlich kommunizieren;203
8.3.3.1;12.3.1 Ehrlich kommunizieren;204
8.3.4;12.4 Durch Fragen führen;205
8.3.4.1;12.4.1 Rückfragen stellen;206
8.3.4.2;12.4.2 Wer fragt, führt!;206
8.3.4.3;12.4.3 Offene Fragen stellen;207
8.3.4.4;12.4.4 Aktiv und aufmerksam zuhören;207
8.3.5;12.5 Die Persönlichkeit und Meinung der Mitarbeiter achten;207
8.3.5.1;12.5.1 Die eigene Meinung hinterfragen;208
8.3.5.2;12.5.2 Die eigene Meinung respektvoll formulieren;208
8.3.5.3;12.5.3 Sich die Namen der Mitarbeiter merken;209
8.3.6;12.6 Mitarbeitern Anerkennung spenden;210
8.3.6.1;12.6.1 Dankbarkeit zeigen;210
8.3.6.2;12.6.2 Mitarbeitern Anerkennung spenden;212
8.3.6.3;12.6.3 Bestätigende Anerkennung;212
8.3.7;12.7 Anderen die Möglichkeit geben, ihr Gesicht zu wahren;213
8.3.7.1;12.7.1 Rücksicht auf die Fehler und Schwächen anderer nehmen;214
8.3.7.2;12.7.2 Anderen Grenzen setzen;214
8.3.7.3;12.7.3 Ohne Gesichtsverlust streiten;215
8.3.8;12.8 Checkliste für Führungskräfte;215
8.3.9;Literatur;217
9;V: Veränderungen gestalten;218
9.1;13: Veränderungen gestalten;219
9.1.1;13.1 Ziele dieses Kapitels;220
9.1.2;13.2 Merkmale von Veränderungsprozessen;220
9.1.2.1;13.2.1 Gründe für das Scheitern der Veränderungskommunikation;221
9.1.3;13.3 Veränderungsprozesse gestalten;222
9.1.3.1;13.3.1 Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen;223
9.1.3.2;13.3.2 Führungsteam zusammenstellen und Vertrauen aufbauen;223
9.1.3.3;13.3.3 Vision und Strategie der Veränderung entwickeln;223
9.1.3.4;13.3.4 Vision kommunizieren und Mitarbeiter überzeugen;224
9.1.3.5;13.3.5 Mitarbeiter befähigen und Handeln ermöglichen;224
9.1.3.6;13.3.6 Schnelle Erfolge erzielen und sichtbar machen;224
9.1.3.7;13.3.7 Erfolge sichern und weitere Veränderungen anregen;224
9.1.3.8;13.3.8 Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern;224
9.1.4;13.4 Einen Rahmen für Veränderungen schaffen;225
9.1.4.1;13.4.1 Das Unternehmensleitbild;225
9.1.4.2;13.4.2 Vision;226
9.1.4.2.1;13.4.2.1 Inhalt und Struktur;226
9.1.4.2.2;13.4.2.2 Empfehlungen;226
9.1.4.2.3;13.4.2.3 Fallstricke;226
9.1.4.3;13.4.3 Kernauftrag (Mission Statement);227
9.1.4.3.1;13.4.3.1 Inhalt und Struktur;227
9.1.4.3.2;13.4.3.2 Empfehlungen;227
9.1.4.3.3;13.4.3.3 Fallstricke;228
9.1.4.4;13.4.4 Unternehmensphilosophie: Werte, Ziele und Normen;228
9.1.4.4.1;13.4.4.1 Inhalt und Struktur;228
9.1.4.4.2;13.4.4.2 Empfehlungen;228
9.1.4.4.3;13.4.4.3 Fallstricke;228
9.1.4.4.4;13.4.4.4 Beispiele für prägnante Unternehmensphilosophien;229
9.1.5;13.5 Erfolgsfaktoren der Veränderungskommunikation;229
9.1.5.1;13.5.1 Sprachliche Erfolgsfaktoren;230
9.1.5.2;13.5.2 Inhaltliche Erfolgsfaktoren;232
9.1.5.3;13.5.3 Emotionaler Erfolgsfaktor: Storytelling;233
9.1.5.3.1;13.5.3.1 Erzählen als die Urform der Kommunikation;234
9.1.5.3.2;13.5.3.2 Organisation von Storytelling-Projekten;235
9.1.6;13.6 Checkliste für Führungskräfte;236
9.1.7;Literatur;238
9.2;14: Verhandlungen führen;240
9.2.1;14.1 Ziele dieses Kapitels;241
9.2.2;14.2 Arten des Verhandelns;241
9.2.2.1;14.2.1 Verhandlungssituationen;242
9.2.2.2;14.2.2 Verhandlungsstile;243
9.2.3;14.3 Die Harvard-Methode;244
9.2.3.1;14.3.1 Kritik an der Harvard Methode;245
9.2.3.2;14.3.2 Mögliche Probleme bei der Vorbereitung;246
9.2.3.2.1;14.3.2.1 Wahrnehmung;246
9.2.3.2.2;14.3.2.2 Denkroutinen;246
9.2.3.2.3;14.3.2.3 Unzulässige Schlussfolgerungen;246
9.2.3.2.4;14.3.2.4 Selbstabdichtende Erklärungen;247
9.2.3.2.5;14.3.2.5 Denkfehler;247
9.2.4;14.4 Empfehlungen für die Praxis;248
9.2.4.1;14.4.1 Körpersprache nutzen;248
9.2.4.1.1;14.4.1.1 Verhandlungsstrategie: Der menschliche Spiegel;248
9.2.4.1.2;14.4.1.2 Verhandlungsstrategie: Die gleiche Perspektive;248
9.2.4.2;14.4.2 Verhandlungstechniken;249
9.2.4.3;14.4.3 Geben Sie anderen die Möglichkeit, ihr Gesicht zu wahren;251
9.2.5;14.5 Checkliste für Führungskräfte;252
9.2.6;Literatur;254
9.3;15: Konflikte erfolgreich lösen;255
9.3.1;15.1 Ziele dieses Kapitels;256
9.3.2;15.2 Konfliktbegriff;256
9.3.3;15.3 Arten von Konflikten;257
9.3.3.1;15.3.1 Intrapersonale Konflikte;257
9.3.3.2;15.3.2 Interpersonale Konflikte;258
9.3.4;15.4 Konfliktebenen;258
9.3.5;15.5 Konflikteskalation;259
9.3.5.1;15.5.1 Stufen der Konflikteskalation;259
9.3.5.1.1;15.5.1.1 Stufe 1: Verhärtung;259
9.3.5.1.2;15.5.1.2 Stufe 2: Polarisation und Debatte;259
9.3.5.1.3;15.5.1.3 Stufe 3: Taten statt Worte;260
9.3.5.1.4;15.5.1.4 Stufe 4: Bildung von Koalitionen;260
9.3.5.1.5;15.5.1.5 Stufe 5: Verlust der Reputation;260
9.3.5.1.6;15.5.1.6 Stufe 6: Drohstrategien;260
9.3.5.1.7;15.5.1.7 Stufe 7: Begrenzte Vernichtungsschläge;261
9.3.5.1.8;15.5.1.8 Stufe 8: Vernichtung der gemeinsamen Existenzgrundlage;261
9.3.5.1.9;15.5.1.9 Stufe 9: Gemeinsam in den Abgrund;261
9.3.6;15.6 Konfliktkommunikation;261
9.3.6.1;15.6.1 Stufen der Konfliktkommunikation;262
9.3.6.1.1;15.6.1.1 Stufe 1: Fließende Kommunikation - Vertrauen;262
9.3.6.1.2;15.6.1.2 Stufe 2: Stockende Kommunikation - Skepsis;262
9.3.6.1.3;15.6.1.3 Stufe 3: Erstarrte Kommunikation - Ablehnung;262
9.3.6.1.4;15.6.1.4 Stufe 4: Abgebrochene Kommunikation - Resignation;262
9.3.6.2;15.6.2 Voraussetzungen für eine gute Konfliktkommunikation;262
9.3.7;15.7 Modelle zur Konfliktbewältigung;263
9.3.7.1;15.7.1 Grundmodelle zur Konfliktbewältigung nach Schwarz;264
9.3.7.1.1;15.7.1.1 Flucht;265
9.3.7.1.2;15.7.1.2 Vernichtung des Gegners;265
9.3.7.1.3;15.7.1.3 Unterordnung;265
9.3.7.1.4;15.7.1.4 Delegation an eine dritte Instanz;265
9.3.7.1.5;15.7.1.5 Kompromiss;266
9.3.7.1.6;15.7.1.6 Konsens;266
9.3.7.2;15.7.2 Das Konfliktmodell von Thomas und Kilmann;266
9.3.7.2.1;15.7.2.1 Konkurrierende Vorgehensweise;267
9.3.7.2.2;15.7.2.2 Entgegenkommende Vorgehensweise;267
9.3.7.2.3;15.7.2.3 Vermeidende Vorgehensweise;268
9.3.7.2.4;15.7.2.4 Kooperierende Vorgehensweise;268
9.3.7.2.5;15.7.2.5 Kompromissbereitschaft;268
9.3.7.3;15.7.3 Konfliktbewältigung nach Königswieser;269
9.3.7.4;15.7.4 Sechs Phasen der Konfliktbewältigung nach Haeske;270
9.3.8;15.8 Checkliste für Führungskräfte;272
9.3.9;Literatur;273
10;VI: Herausforderungen des 21. Jahrhunderts;275
10.1;16: Digitale Möglichkeiten nutzen;276
10.1.1;16.1 Ziele dieses Kapitels;277
10.1.2;16.2 Prozess der Digitalisierung;277
10.1.2.1;16.2.1 Entwicklung der Digitalisierung;278
10.1.3;16.3 Digitale Kompetenz: Begriffsklärung;279
10.1.3.1;16.3.1 Kriterien zur Einordnung digitaler Handlungskompetenzen;280
10.1.4;16.4 Medienbezogene Kompetenzen: Umgang mit modernen Kommunikationsmedien;282
10.1.5;16.5 Kommunikative Kompetenzen: Handhabung moderner Medien im Unternehmenskontext;282
10.1.5.1;16.5.1 Verändertes Telefonverhalten;283
10.1.5.2;16.5.2 Netikette;283
10.1.5.2.1;16.5.2.1 Allgemeine Smartphone-Regeln;283
10.1.5.2.2;16.5.2.2 SMS und Chats;285
10.1.5.2.3;16.5.2.3 E-Mail-Kommunikation;285
10.1.6;16.6 Strategische Kompetenzen: Nutzung sozialer Medien im Unternehmen;286
10.1.6.1;16.6.1 Persönlicher Umgang mit sozialen Medien im beruflichen Umfeld;286
10.1.6.2;16.6.2 Umgang des Unternehmens mit sozialen Medien;287
10.1.6.2.1;16.6.2.1 Einführung einer Social-Media-Richtlinie (vgl. Mai 2017);287
10.1.6.2.2;16.6.2.2 Beispiele für Inhalte einer Social-Media-Richtlinie;287
10.1.7;16.7 Checkliste für Führungskräfte;288
10.1.8;Literatur;290
10.2;17: Kulturübergreifend kommunizieren;292
10.2.1;17.1 Ziele dieses Kapitels;293
10.2.2;17.2 Sich der eigenen Kultur bewusst werden;294
10.2.2.1;17.2.1 Der Kulturbegriff: Was ist Kultur?;294
10.2.2.2;17.2.2 Sprache und Kommunikation;295
10.2.2.3;17.2.3 Das Eisberg-Modell nach Bolten;295
10.2.2.4;17.2.4 Identität und Identifikation;296
10.2.3;17.3 Mit anderen Kulturen kommunizieren;297
10.2.3.1;17.3.1 Bedeutung interkultureller Handlungskompetenz;298
10.2.4;17.4 Missverständnisse vermeiden;299
10.2.4.1;17.4.1 Ansätze, um ein Scheitern interkultureller Kommunikation zu verhindern;299
10.2.4.2;17.4.2 Kommunikation in Kulturen des Gesichtwahrens;301
10.2.4.3;17.4.3 Interkulturelle Tagungen;302
10.2.5;17.5 Interkulturelles Lernen;302
10.2.5.1;17.5.1 Informelle Formen interkulturellen Lernens;304
10.2.5.2;17.5.2 Formelle Formen interkulturellen Lernens;304
10.2.5.2.1;17.5.2.1 Länderspezifische Trainings und Seminare;305
10.2.5.2.2;17.5.2.2 Interkulturelle Trainings und Seminare;306
10.2.5.2.3;17.5.2.3 Interkulturelle Coachings;307
10.2.6;17.6 Checkliste für Führungskräfte;307
10.2.7;Literatur;310
10.3;18: Mitarbeiter und Vielfalt im Unternehmen schützen;311
10.3.1;18.1 Ziele dieses Kapitels;312
10.3.2;18.2 Vielfalt als Grundlage für den unternehmerischen Erfolg;313
10.3.2.1;18.2.1 Diversity Management;313
10.3.2.1.1;18.2.1.1 Entstehung des Diversity-Konzepts;314
10.3.2.1.2;18.2.1.2 Ziele des Diversity Managements;314
10.3.2.2;18.2.2 Schutz der Vielfalt und der einzelnen Mitarbeiter;315
10.3.3;18.3 Diskriminierung;315
10.3.3.1;18.3.1 Stereotypisierung als Vorstufe zur Diskriminierung;317
10.3.3.2;18.3.2 Vermeidung von Stereotypen;318
10.3.3.3;18.3.3 Schutz vor Diskriminierung;319
10.3.4;18.4 Soziale Ungleichbehandlung;319
10.3.4.1;18.4.1 Arbeitsrechtlicher Gleichbehandlungsgrundsatz;320
10.3.5;18.5 Mobbing;321
10.3.5.1;18.5.1 Versuch einer Definition;321
10.3.5.2;18.5.2 Evolution des Mobbings;323
10.3.5.3;18.5.3 Betriebliche Ursachen des Mobbings;323
10.3.5.4;18.5.4 Präventionsmöglichkeiten;324
10.3.6;18.6 Sexuelle Belästigung;325
10.3.6.1;18.6.1 Schutz vor sexueller Belästigung;326
10.3.7;18.7 Stalking;326
10.3.7.1;18.7.1 Schutzmaßnahmen bei Stalking;327
10.3.8;18.8 Checkliste für Führungskräfte;328
10.3.9;Literatur;330
11;VII: Ausblick;332
11.1;19: Ausblick: Merkmale erfolgreicher Führungskräfte im 21. Jahrhundert;333
11.1.1;19.1 Sinn stiften;334
11.1.2;19.2 Entscheidungskompetenz (Empowering) der Mitarbeiter stärken;335
11.1.3;19.3 Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen üben;335
11.1.4;19.4 Zeit und Raum für kreatives Denken schaffen;336
11.1.5;19.5 Vielfalt als Voraussetzung für kreatives Denken begreifen;338
11.1.6;19.6 Der eigenen Rolle bewusst werden;339
11.1.7;19.7 Schlusswort;340
11.1.8;Literatur;340
12;Stichwortverzeichnis;342mehr

Autor

Dr. Sven Pastoors ist Dozent für Creative & Marketing Skills an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Zudem ist er als Referent und Kommunikationsberater für den Rednerdienst "Team Europe" der Europäischen Kommission, den Deutschen Bundestag und das IdeenPaten Netzwerk für Innovation und Kommunikation tätig. Im Rahmen seiner Forschungstätigkeit beschäftigt sich der studierte Politikwissenschaftler neben Innovationsthemen mit dem Thema Respektkommunikation.

Michelle Auge studiert Internationales Marketing an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Im Rahmen ihres Studiums ist sie mit dem Modul Social and Communications Skills in Berührung gekommen, das ihr Interesse für werteorientierte Führung weckte.

Joachim H. Becker ist seit 15 Jahren Dozent für Kommunikation, Management und Personalwesen an der Fontys International Business School, Venlo (NL). Zudem ist er als Personalcoach und Berater für mittelständische Unternehmen und Non-Profit-Organisationen tätig. Dabei kommen ihm seine Studien der Organisationssoziologie und der Kommunikationspsychologie zugute. Seit Jahren begleitet er kreative Projekte wie Business-Modeling und führt persönliches Managercoaching durch.

Professor Dr. Helmut Ebert ist Professor für Sprachwissenschaft und Organisationskommunikation an der Universität Bonn. Als Geschäftsführer der "Prof. Ebert - Kommunikationsstrategie und Coaching GmbH" begleitet er Organisationen bei Innovations- und Change-Prozessen. Als Coach und Trainer entwickelt er zudem Kommunikations- und Gesprächskompetenzen von Führungskräften und Teams.