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E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
122 Seiten
Deutsch
Books on Demanderschienen am25.04.20222. Auflage
Kontinuierliche Verbesserung ist die Voraussetzung für das Überleben von Unternehmen. Dafür ist jedoch Transparenz notwendig, um zu erkennen, wo ein Team oder eine Organisation in Bezug auf einen erstrebenswerten Zustand gerade steht. Erst dann können Maßnahmen abgeleitet und deren Wirksamkeit überprüft werden. Metriken sind dazu geeignet, diese Transparenz herzustellen. Allerdings tun sich Menschen damit in der Regel schwer. Denn in der Vergangenheit wurden Metriken häufig benutzt, um über "gut" oder "schlecht" zu urteilen und um Teams zu bewerten. Das Credo dieses Buches ist, Metriken in erster Linie als das zu betrachten, was sie wirklich sind: Pure Informationen, die Transparenz ermöglichen und die große Chance bieten, etwas dazuzulernen. In diesem Sinne soll das Buch Teams helfen, einen neuen, niederschwelligen Zugang zum Thema Metriken zu finden. Außerdem soll es Manager dafür sensibilisieren, dass Psychologische Sicherheit in diesem Zusammenhang eine große Rolle spielt und was sie tun können, um das passende Umfeld zu kreieren.

Juliane Pilster ist seit mehr als zehn Jahren agile Führungskraft mit Leib und Seele. Die Wirtschaftsingenieurin in der Fachrichtung Elektrotechnik der TU Chemnitz hat in unterschiedlichen Positionen in verschiedenen Unternehmen und Branchen lernen dürfen, dass es in einer agilen Organisation darauf ankommt, welches Umfeld den Menschen zur Verfügung gestellt wird und wie sie darin zusammen-arbeiten.mehr
Verfügbare Formate
BuchKartoniert, Paperback
EUR12,99
E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
EUR7,99

Produkt

KlappentextKontinuierliche Verbesserung ist die Voraussetzung für das Überleben von Unternehmen. Dafür ist jedoch Transparenz notwendig, um zu erkennen, wo ein Team oder eine Organisation in Bezug auf einen erstrebenswerten Zustand gerade steht. Erst dann können Maßnahmen abgeleitet und deren Wirksamkeit überprüft werden. Metriken sind dazu geeignet, diese Transparenz herzustellen. Allerdings tun sich Menschen damit in der Regel schwer. Denn in der Vergangenheit wurden Metriken häufig benutzt, um über "gut" oder "schlecht" zu urteilen und um Teams zu bewerten. Das Credo dieses Buches ist, Metriken in erster Linie als das zu betrachten, was sie wirklich sind: Pure Informationen, die Transparenz ermöglichen und die große Chance bieten, etwas dazuzulernen. In diesem Sinne soll das Buch Teams helfen, einen neuen, niederschwelligen Zugang zum Thema Metriken zu finden. Außerdem soll es Manager dafür sensibilisieren, dass Psychologische Sicherheit in diesem Zusammenhang eine große Rolle spielt und was sie tun können, um das passende Umfeld zu kreieren.

Juliane Pilster ist seit mehr als zehn Jahren agile Führungskraft mit Leib und Seele. Die Wirtschaftsingenieurin in der Fachrichtung Elektrotechnik der TU Chemnitz hat in unterschiedlichen Positionen in verschiedenen Unternehmen und Branchen lernen dürfen, dass es in einer agilen Organisation darauf ankommt, welches Umfeld den Menschen zur Verfügung gestellt wird und wie sie darin zusammen-arbeiten.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783756278701
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
Erscheinungsjahr2022
Erscheinungsdatum25.04.2022
Auflage2. Auflage
Seiten122 Seiten
SpracheDeutsch
Artikel-Nr.9178343
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Leseprobe

2. Und warum ist das so schwer?
2.1 Methodengläubigkeit

In der Praxis beobachten wir, dass Menschen sich mit großer Begeisterung auf Rahmenwerke wie Scrum oder Methoden und Werkzeuge zur kontinuierlichen Verbesserung stürzen. Sie vergessen dabei allerdings, dass eine Organisation sich vor allem dadurch auszeichnet, dass es sich um ein menschliches System handelt und sie nicht nur Prozesse und Methoden abbildet. Wenn eine Methode also ohne Nachdenken verwendet wird, dann ist die Gefahr groß, dass ein Cargo-Kult1 entsteht, statt echte gelebte Veränderung. Warum?

Alle Rahmenwerke, Methoden und Werkzeuge, die in der Vergangenheit erfunden wurden, sind zunächst einmal Aktivitäten in einem ganz bestimmten Zusammenhang, um Unternehmensziele zu erreichen. Sie lassen sich nicht einfach von einer Situation auf eine andere übertragen. Vielmehr sollten sie in einer Veränderungskultur anlassbezogen und auf natürliche Weise entstehen und ersetzt werden, sobald sie nicht mehr nützlich sind - dies erfordert einen guten Informationsfluss und Feedbackloops. Genau das gleiche gilt aus unserer Sicht auch für Metriken: Sie sollten kontextbezogen sein, also für ein spezielles Problem erdacht und verwendet werden. Und sie sollten immer dann ausgetauscht werden, wenn es relevantere oder aussagekräftigere gibt. Sofern auf Ansätze - Methoden oder Metriken - zurückgegriffen wird, die bereits zum Erfolg geführt haben, müssen sie für die neue Situation entsprechend adaptiert werden. Bitte beachte das, sobald Du ins Kapitel 3 einsteigst. Wir haben Dir einige Beispiele zusammengetragen, die wir gerne verwenden und freuen uns, wenn Du Dich davon inspirieren lässt. Mache Dir aber vor der Anwendung einer Metrik Gedanken, wie sie Dir helfen kann. Denn die Voraussetzung für das Zurückgreifen auf bekannte Ansätze ist, dass jeweils Mechanismus und Effekt eines Ansatzes verstanden wurden. Übrigens sollte die Entscheidung über die Art der Zusammenarbeit, das heißt auch über die Verwendung von Rahmenwerken, Methoden und Werkzeugen, im Team, also am Ort des Geschehens, getroffen werden. Zwar ist es nötig, solche Entscheidungen im Einklang mit der strategischen Stoßrichtung eines Unternehmens zu treffen, jedoch besteht kein Grund, dafür in jedem Team die gleichen Aktivitäten anzustreben. Es handelt sich schließlich um ein System, das durch unterschiedliche Menschen geprägt wird und dessen organisatorische Bestandteile in der Folge verschieden funktionieren können.2
2.2 Schädliche Verwendung

While we are bound to live in an age of measurement,
we live in an age of mismeasurement, over-measurement,
misleading measurement, and counter-productive measurement.

- Jerry Z. Muller (2018)

Hin und wieder hören wir, dass Metriken meist vor dem Hintergrund eines tayloristisch geprägten Managementbildes3 betrachtet werden und mit ihnen das Ziel verfolgt wird, die Mitarbeitenden zu überwachen und vor allem die Ressource Mensch stärker auszulasten. Vielleicht kennst Du auch Fälle, bei denen Zahlenwerke gegen das Team verwendet wurden - um Mehrarbeit zu rechtfertigen oder sogar, um einen unliebsamen Kollegen aus seiner Position zu kegeln.

Eine Messung lohnt sich auch nicht in jedem Fall. Nicht wenige Menschen haben schon einmal nächtelang Berichte angefertigt, da die Erfassung und Auswertung der Daten so viel Aufwand bedeutet, dass es tagsüber nicht zu schaffen war. Im schlimmsten Fall wird nur ein Bruchteil ihrer Darstellungen verwendet - wenn überhaupt. Es überrascht uns deshalb nicht, dass viele Teams eine gespaltene oder ambivalente Meinung zu Metriken hegen, allerdings sind sie aus dem Arbeitsalltag nicht mehr wegzudenken.

Es gibt zahlreiche Einsatzmöglichkeiten für Metriken und deren Einsatz kann wirklich hilfreich sein4. Im Zusammenhang mit Metriken ist es jedoch von hoher Bedeutung, wie ein Unternehmen mit ihnen umgeht. Ist die Kultur der Organisation eher von Kontrolle geprägt, so werden Metriken - im Sinne von Kennzahlen bzw. KPIs - zentral vorgegeben und möglicherweise nicht an veränderte Rahmenbedingungen angepasst. Der Fokus kann sich dabei leicht auf das Erreichen von bestimmten Ergebnissen verschieben, weil im Falle eines Misserfolgs Nachteile oder sogar Strafen drohen. Zukunftsfähige Organisationen benötigen keine Metriken für diesen Zweck. In solchen Organisationen dienen Metriken dem Aufspüren von Problemen, so dass betroffenen Personen oder Teams Unterstützung zur Verfügung gestellt werden kann.2

Üblicherweise sollen mit Metriken positive Effekte erzielt werden. Ihr Einsatz basiert auf den vermutlich insgesamt gut gemeinten Annahmen, dass4:
es eine gute Idee ist, menschliches Urteilsvermögen durch standardisierte Zahlenwerke und vermeintlich vergleichbare Performance-Indikatoren zu ersetzen,
Menschen sich durch an Zahlenwerke geknüpfte Belohnungen und Strafen sinnvoll motivieren lassen und
das Veröffentlichen von Metriken dazu führt, dass Verantwortungsgefühl entsteht und passiert, was passieren soll.

Wir haben jedoch bereits sehr häufig erlebt, dass Metriken auf eine schädliche Art und Weise verwendet wurden. Dabei hat sich gezeigt, dass es sinnvoll ist, das menschliche Urteilsvermögen durch Metriken zu unterstützen; blindes Vertrauen auf Zahlenwerke halten wir aber für gefährlich. Auch die extrinsische Motivation durch Belohnungen oder Strafen sorgt für eine fremdgesteuerte Fokussierung ohne Hinterfragen, die Eigeninitiative nachhaltig stört. Positive oder negative Konsequenzen führen meist nur zu kurzfristigen Erfolgen, statt nachhaltige Motivation sicherzustellen. Metriken werden dann als Last, statt als Chance für Verbesserungen gesehen. Im Folgenden haben wir Dir typische Ausprägungen schädlichen Verhaltens im Umgang mit Metriken zusammengetragen, die wir bereits erlebt haben:

1. Metriken dienen der Kontrolle: Es ist fast schon verständlich, dass Menschen im Lichte von Performance-Metriken gut aussehen wollen, um für sich selbst einen Vorteil zu erreichen2. Allerdings steht die Angst vor schlechten Ergebnissen dann im Vordergrund - Personen und Teams fangen an, alles dafür zu tun, um vermeintlich schöne Zahlen zu produzieren. Da Angst selten ein guter Berater ist, kann dies in Aktionen ohne jegliche Wertschöpfung oder sogar zur Manipulation von Zahlen führen. Damit werden Metriken wertlos, weil Menschen anfangen, mit ihnen zu spielen und auf ihrer Basis keine zuverlässige Aussage mehr getroffen werden kann4.

2. Metriken werden mit Zielwerten versehen: Dieser Punkt knüpft an den vorherigen an. Können die Zielwerte dann auch noch unmöglich erreicht werden, weil sie vielleicht viel zu ambitioniert sind oder weil Personen oder Teams mit ihrer Tätigkeit gar keinen Einfluss nehmen können, dann gesellen sich zu Angst im schlimmsten Fall auch noch Frust und Resignation dazu. Demotivierte und ausgebrannte Teams sind die Folge von überambitionierten Zielen5.

3. Metriken sind nicht nachvollziehbar: Wenn Metriken von jemandem (zum Beispiel vom Management oder vom Controlling) erfunden werden und das Zustandekommen nicht nachvollziehbar ist, dann werden Teams sich diese kaum zu eigen machen. Aus diesem Grund empfehlen wir, dass Metriken von denjenigen entwickelt werden, die hinterher damit arbeiten.

4. Metriken schweben im luftleeren Raum: Wenn Teams ihre Metriken nicht selbst entwickeln, dann kann das natürlich auch zur Folge haben, dass sie keinen Bezug zur eigenen Arbeit herstellen können. Dies wird dadurch verstärkt, dass Metriken auf anderen Unternehmensebenen und nicht auf der Teamebene entstehen. Metriken sollten aus unserer Sicht immer eine Verbindung zwischen der eigenen Aufgabe und der Unternehmensstrategie herstellen.

5. Metriken erzeugen sehr hohen Aufwand: Wenn die Erfassung und die Aufbereitung von Metriken sehr aufwendig sind, dann sollte unbedingt der Nutzen der jeweiligen Metrik in Augenschein genommen werden. Es könnte nämlich ein Punkt überschritten worden sein, an dem das Aufwand-Nutzen-Verhältnis ausbalanciert ist. In diesem Fall sollte von der entsprechenden Metrik Abstand genommen werden oder der Aufwand für die Erhebung reduziert werden. Der schlimmste Fall wäre, dass Metriken mit einem sehr hohen Aufwand erstellt werden und dann niemals genutzt werden.

6. Metriken sind widersprüchlich: Es kann Metriken geben, die konkurrieren oder sich gegenseitig ausschließen. Sind alle davon mit Zielwerten versehen und dienen die Metriken zusätzlich der Kontrolle, ist Frust vorprogrammiert. Werden Einzelpersonen oder Teams dann auch noch widersprüchliche Metriken auferlegt, die sie verfolgen sollen, kann das dazu führen, dass destruktiv gegeneinander, statt konstruktiv miteinander gearbeitet wird.

7. Metriken ändern sich ständig. Werden von außen auferlegte Metriken zum Moving Target, weil sich entweder die Metriken selbst oder die damit verbundenen Zielwerte in sehr kurzen Abständen...
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