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Flight Levels - Organisationen mit Business-Agilität führen

E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
304 Seiten
Deutsch
dpunkt.verlagerschienen am31.05.2023
Know-how, um in der Organisation mit Flight Levels abheben und messbare Verbesserungen landen zu können - erfrischend ehrliche und leicht verständliche Darstellung - ansprechend illustrierte Aufbereitung - Pflichtlektüre für jeden Mitarbeitenden eines im Umbruch befindlichen Unternehmens - vom Topmanagement bis zu den TeamsFlight Levels bieten im Unterschied zu agilen Skalierungsansätzen, die stark auf Lösungsstandards setzen, ein offenes Denk- und Gestaltungsmodell. Dieses Modell hilft Fach- wie Führungskräften, auf die spezifischen Stärken und Herausforderungen eines Unternehmens zu fokussieren, um gemeinsam maßgeschneiderte Verbesserungen zu erarbeiten. Das Buch bietet einen fundierten Überblick über die verschiedenen Lösungsansätze und guten Praktiken der Flight Levels und zeigt im Detail, worauf es bei der praktischen Anwendung ankommt. Im Einzelnen werden behandelt: • Die wichtigsten Bausteine der Flight Levels • Die Vorbereitung von Flight-Levels-Initiativen • Detaillierte Bauanleitungen zu Koordinations- und Strategiesystemen • Flight-Levels-Systemarchitekturen • Tipps und Tricks für den Flugalltag

Klaus Leopold ist Informatiker und unterstützt als Topmanagement-Berater seit circa 15 Jahren Unternehmen auf der ganzen Welt dabei, sich agil am Markt zu bewegen. Das Flight-Levels-Modell hat Klaus entwickelt, weil er in der Praxis von agilen Transformationen immer wieder ein Phänomen beobachtet: Zwar werden Teams »agilisiert«, aber diese lokalen Optimierungen ergeben in Summe kein agiles Business. Mit seinen Büchern »Agilität neu denken«, »Kanban in der Praxis« und als Co-Autor des Standardwerks »Kanban in der IT« zeigt er auf, wie man diesen Irrtum von Anfang an vermeidet und was bei der Ausrichtung einer Organisation auf den Markt für echte Wendigkeit sorgt. Seine Gedanken, Erlebnisse und Erkenntnisse teilt er auf dem Blog von www.leanability.com sowie unter @klausleopold auf Twitter. Siegfried Kaltenecker ist geschäftsführender Gesellschafter der Loop GmbH, die sich auf agile Unternehmensentwicklung spezialisiert hat. Seit den 1990er-Jahren unterstützt er die Umsetzung innovativer Arbeits- und Organisationsformen in den unterschiedlichsten Branchen und fungiert als Pionier des Flight Levels Coaching. Die Erfahrungen, die er dabei sammelt, verarbeitet er in Artikeln und Büchern wie »Kanban in der IT«, »Selbstorganisierte Teams führen«, »Selbstorganisierte Unternehmen«, »Tatort Kanban« und »Tod dem Management«.mehr
Verfügbare Formate
BuchKartoniert, Paperback
EUR39,90
E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
EUR31,90
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR31,90

Produkt

KlappentextKnow-how, um in der Organisation mit Flight Levels abheben und messbare Verbesserungen landen zu können - erfrischend ehrliche und leicht verständliche Darstellung - ansprechend illustrierte Aufbereitung - Pflichtlektüre für jeden Mitarbeitenden eines im Umbruch befindlichen Unternehmens - vom Topmanagement bis zu den TeamsFlight Levels bieten im Unterschied zu agilen Skalierungsansätzen, die stark auf Lösungsstandards setzen, ein offenes Denk- und Gestaltungsmodell. Dieses Modell hilft Fach- wie Führungskräften, auf die spezifischen Stärken und Herausforderungen eines Unternehmens zu fokussieren, um gemeinsam maßgeschneiderte Verbesserungen zu erarbeiten. Das Buch bietet einen fundierten Überblick über die verschiedenen Lösungsansätze und guten Praktiken der Flight Levels und zeigt im Detail, worauf es bei der praktischen Anwendung ankommt. Im Einzelnen werden behandelt: • Die wichtigsten Bausteine der Flight Levels • Die Vorbereitung von Flight-Levels-Initiativen • Detaillierte Bauanleitungen zu Koordinations- und Strategiesystemen • Flight-Levels-Systemarchitekturen • Tipps und Tricks für den Flugalltag

Klaus Leopold ist Informatiker und unterstützt als Topmanagement-Berater seit circa 15 Jahren Unternehmen auf der ganzen Welt dabei, sich agil am Markt zu bewegen. Das Flight-Levels-Modell hat Klaus entwickelt, weil er in der Praxis von agilen Transformationen immer wieder ein Phänomen beobachtet: Zwar werden Teams »agilisiert«, aber diese lokalen Optimierungen ergeben in Summe kein agiles Business. Mit seinen Büchern »Agilität neu denken«, »Kanban in der Praxis« und als Co-Autor des Standardwerks »Kanban in der IT« zeigt er auf, wie man diesen Irrtum von Anfang an vermeidet und was bei der Ausrichtung einer Organisation auf den Markt für echte Wendigkeit sorgt. Seine Gedanken, Erlebnisse und Erkenntnisse teilt er auf dem Blog von www.leanability.com sowie unter @klausleopold auf Twitter. Siegfried Kaltenecker ist geschäftsführender Gesellschafter der Loop GmbH, die sich auf agile Unternehmensentwicklung spezialisiert hat. Seit den 1990er-Jahren unterstützt er die Umsetzung innovativer Arbeits- und Organisationsformen in den unterschiedlichsten Branchen und fungiert als Pionier des Flight Levels Coaching. Die Erfahrungen, die er dabei sammelt, verarbeitet er in Artikeln und Büchern wie »Kanban in der IT«, »Selbstorganisierte Teams führen«, »Selbstorganisierte Unternehmen«, »Tatort Kanban« und »Tod dem Management«.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783988900395
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2023
Erscheinungsdatum31.05.2023
Seiten304 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse94622 Kbytes
Artikel-Nr.11809508
Rubriken
Genre9201

Inhalt/Kritik

Leseprobe

1Flight Levels entdecken

»Wenn jemand eine Reise tut, dann kann er was erzählen«, heißt es. Egal, ob diese Reise nun zu Fuß erfolgt, per Fahrrad, Kreuzfahrtschiff oder Düsenjet - die Erzählung darüber wird stets den gleichen Fragen folgen: Was ist das für eine Reise? Wozu machst du sie? Wohin führt sie dich? Und wie organisierst du sie?

Dieselben Fragen stellen sich, wenn es um deine Reise durch dieses Buch geht. Lass uns gleich einmal mit der ersten Frage beginnen: Was sind Flight Levels? In der Luftfahrt beschreibt ein Flight Level, wie hoch ein Flugzeug fliegt. Je nach Flughöhe verändert sich der Detailgrad, mit dem du eine Landschaft wahrnehmen kannst. Fliegst du sehr hoch, siehst du kilometerweit in die Ferne, gleichzeitig erkennst du aber am Boden nicht mehr jede Einzelheit. Fliegst du eher niedrig, kannst du quasi in die Wohnzimmerfenster hineinschauen. Gleichzeitig verlierst du allerdings die flächenmäßige Ausdehnung einer Stadt aus den Augen. Jede Flugebene hat also ihre Vorteile, sie hat aber auch ihre Einschränkungen im Umfang dessen, was die Personen an Bord erkennen können.

Das gleiche Prinzip gilt für Unternehmen: Ein Flight Level ist hier als Beobachtungs- und Gestaltungshorizont zu verstehen, innerhalb dessen wir wertschöpfungsrelevante Zusammenhänge erkennen und gestalten können. In jedem Unternehmen lassen sich drei Flight Levels unterscheiden, die wir im nächsten Abschnitt genauer beschreiben werden: die strategische Ebene, die koordinative Ebene und die operative Ebene.

In Abschnitt 1.2 wenden wir uns dann den Aktivitäten zu, die auf jeder dieser Ebenen stattfinden. Ohne diese Aktivitäten kann eine Organisation weder zielorientiert abheben noch die unternehmerischen Verbesserungen landen, für die das Flight-Levels-Modell eingesetzt wird.

In Abschnitt 1.3 zeigen wir, dass dieselben Aktivitäten sinnvollerweise auch zwischen den Ebenen stattfinden. Dafür musst du allerdings erst die unterschiedlichen Arbeitssysteme in deinem Unternehmen identifizieren sowie die sogenannten Flight Routes, auf denen sich jede Arbeit über die verschiedenen Flugebenen hinweg zum ultimativen Ziel bewegt: einem für Kundinnen und Userinnen hochwertigen Produkt oder Service.

Abschnitt 1.4 fasst noch einmal die großen Glücksversprechen zusammen: Wozu sind Flight Levels gut? Was hat das Unternehmen davon? Was bringt es den Beschäftigten? Und was musst du beachten, um all diese Versprechen einzulösen? Nachdem wir das »Was?« und Wozu?« der Flight Levels adressiert haben, bleibt natürlich immer noch die Frage nach dem »Wie?«: Wie genau wendest du das Modell denn nun für dein Unternehmen an? Wie kannst du es für eine zielgerichtete Verbesserungsinitiative einsetzen? Und wie gewinnst du deine Kolleginnen für die gemeinsame Gestaltung des dafür notwendigen Veränderungsprozesses? Kapitel 2 umreißt in groben Zügen, welche Antworten wir in Sachen »Change Leadership« für richtungsweisend halten.
1.1Die drei Ebenen des Flight-Levels-Modells

Abbildung 1-1 bietet dir eine erste Übersicht über die verschiedenen Ebenen und deren Verbindungen.

Abb. 1-1Die drei Flight Levels - strategische, koordinative und operative Ebene
Flight Level 1: operative Ebene
Fangen wir bodennah an. Die erste Flugebene gehört den Teams, die die tägliche Arbeit erledigen: in der Produktentwicklung oder Softwareentwicklung, im Marketing oder Vertrieb, im Kundenservice oder Labor, in der Personal- oder Rechtsabteilung etc.

Mit welchen Methoden ein Team arbeitet, ob agil oder herkömmlich, ist völlig egal, denn das Flight-Levels-Modell ist methodenagnostisch. In einem Unternehmen gibt es meistens mehr als ein Team und nicht jede Arbeitsweise ist für jeden Arbeitskontext gleich gut geeignet. Man wird in ein und derselben Organisation daher verschieden gestaltete Flight-Level-1-Systeme antreffen. Ein Team von Juristinnen muss in seinen Abläufen und bei der Wahl des Fokus auf andere Dinge achten als ein Team von Maschinenbauerinnen oder Softwareentwicklerinnen.

Um Wert zu generieren, müssen die einzelnen Teams in irgendeiner Art und Weise kooperieren, denn »no team is an island«. Wird dieses Grundprinzip ignoriert, indem die Optimierungsbemühungen nur auf die einzelnen Teams gerichtet werden, besteht die Gefahr der Suboptimierung. Ja, vielleicht entsteht dadurch das eine oder andere Hochleistungsteam. Allerdings bleibt die Gesamtleistung des Unternehmens, also die Performance aller Teams zusammengenommen, im besten Fall gleich. Viel wahrscheinlicher wird sie sogar sinken.

Willkommen in der Welt des Systemdenkens! Lokale Optimierung führt meist zu globaler Suboptimierung. Der Grund sind die Abhängigkeiten und deren Management - was der Hauptzweck von Flight Level 2 ist.
Flight Level 2: koordinative Ebene
Damit ein Produkt entstehen oder eine Dienstleistung geliefert werden kann, müssen in der Regel mehrere Teams interagieren. Meistens besteht zwischen diesen Teams bereits ein reger Austausch, nur sollten diese Interaktionen auch zielführend sein. Die Kunst besteht folglich darin, dass die richtigen Teams (Flight Level 1) zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeiten. Auf Flight Level 2 zoomen wir daher aus dem einzelnen Team heraus und visualisieren den Wertstrom, also die Art und Weise, wie ein Produkt oder Service bis zu seiner Auslieferung an die Kundinnen Form annimmt.
In der Praxis treffen wir zumeist auf drei Varianten von Flight-Level-2-Systemen: Koordination mehrerer Teams
Ein Online-Händler möchte den Handel mit Gebrauchtwagen im Internet vereinfachen. In die Entwicklung seiner Plattform sind sechs Teams involviert. In regelmäßigen Interaktionen zwischen Vertreterinnen der einzelnen Teams wird geklärt, wer sich mit wem, wann und an welcher Stelle abstimmen muss, damit für Kundinnen Wert entstehen kann. Wieder sind wir methodenagnostisch unterwegs, denn für die Koordination ist es völlig irrelevant, auf welche Weise die einzelnen Teams liefern.

Ende-zu-Ende-Teilfluss
Selbst wenn mehrere Teams zusammenarbeiten, muss das noch keine Ende-zu-Ende-Koordination im Sinne eines gesamten Wertstroms bedeuten. Ganz einfach deshalb, weil manchmal mehrere Teams gemeinsam nur einen bestimmten Teil eines sehr viel größeren Vorhabens umsetzen. Umgekehrt kann aber sehr wohl ein einziges Team ein vollständiges Flight-Level-2-System darstellen, wenn es die Ende-zu-Ende-Verantwortung für ein ganzes Produkt oder einen Service hat.

Koordination mehrerer Flight-Level-2-Systeme
Je größer eine Organisation ist, desto mehr Wertströme gibt es - zum Beispiel in Form verschiedener Produkte und Services. Deswegen wird man in einem Unternehmen mit Tausenden Beschäftigten in der Regel mehrere Flight-Level-2-Systeme und zwischen diesen Wertströmen wiederum diverse Abhängigkeiten finden. Wird zum Beispiel in einem Produkt etwas verändert, muss häufig auch etwas in einem anderen Produkt geändert werden. In solchen Fällen werden die verschiedenen Boards, auf denen Wertströme visualisiert werden, physisch oder virtuell zusammengeführt, um die Abhängigkeiten sichtbar zu machen und dadurch managen zu können.


In Kapitel 3 findest du eine detaillierte Darstellung dieser Systeme und was du bei deren Bau beachten solltest.
Flight Level 3: strategische Ebene
Jedes Unternehmen hat eine Strategie, also eine Vorstellung davon, welche Marktposition es kurz-, mittel- und langfristig einnehmen will und wie die Mitarbeiterinnen dieses Ziel gemeinsam erreichen können. Die Gretchenfrage ist jedoch, wie klar diese Strategie formuliert und wie explizit sie kommuniziert wird. Üblicherweise wird die Entwicklung der Strategie als Kernaufgabe des Topmanagements betrachtet. Nur bringt die schönste Strategie nichts, wenn lediglich die Unternehmensspitze weiß, wohin die Reise gehen soll. Auf Flight Level 3 sind daher vor allem drei Fragen relevant:
Wie sieht unsere Strategie aus?
Welche Ergebnisse wollen wir in unterschiedlichen Zeithorizonten erreichen - zum Beispiel in drei Jahren, in einem Jahr oder in den nächsten drei Monaten?
Welche großen Initiativen, mittelfristigen Projekte oder kleineren Aktionen können wir daraus für die unmittelbare Zukunft ableiten?

Mithilfe eines Flight-Level-3-Systems werden diese Fragen nicht länger hinter verschlossenen Türen und im exklusiven Kreis beantwortet. Stattdessen entsteht eine transparente Verbindung zwischen allen drei Flight Levels (Strategie, Koordination und operative Umsetzung) und es wird von Anfang an für kontinuierliche Kommunikation gesorgt.

Das am Ende eines Jahres oft stattfindende...
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Klaus Leopold ist Informatiker und unterstützt als Topmanagement-Berater seit circa 15 Jahren Unternehmen auf der ganzen Welt dabei, sich agil am Markt zu bewegen. Das Flight-Levels-Modell hat Klaus entwickelt, weil er in der Praxis von agilen Transformationen immer wieder ein Phänomen beobachtet: Zwar werden Teams »agilisiert«, aber diese lokalen Optimierungen ergeben in Summe kein agiles Business. Mit seinen Büchern »Agilität neu denken«, »Kanban in der Praxis« und als Co-Autor des Standardwerks »Kanban in der IT« zeigt er auf, wie man diesen Irrtum von Anfang an vermeidet und was bei der Ausrichtung einer Organisation auf den Markt für echte Wendigkeit sorgt. Seine Gedanken, Erlebnisse und Erkenntnisse teilt er auf dem Blog von leanability.com sowie unter @klausleopold auf Twitter. Siegfried Kaltenecker ist geschäftsführender Gesellschafter der Loop GmbH, die sich auf agile Unternehmensentwicklung spezialisiert hat. Seit den 1990er-Jahren unterstützt er die Umsetzung innovativer Arbeits- und Organisationsformen in den unterschiedlichsten Branchen und fungiert als Pionier des Flight Levels Coaching. Die Erfahrungen, die er dabei sammelt, verarbeitet er in Artikeln und Büchern wie »Kanban in der IT«, »Selbstorganisierte Teams führen«, »Selbstorganisierte Unternehmen«, »Tatort Kanban« und »Tod dem Management«.