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E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
Deutsch
Hogrefe Verlag GmbH & Co. KGerschienen am22.07.20243., überarbeitete und erweiterte Auflage 2024
Das Mitarbeitergespräch gehört zu den wichtigsten Formen der Führung und wird in einer digitalisierten, agileren Arbeitswelt mit reduzierten persönlichen Kontakten weiterhin an Bedeutung gewinnen. Motivierende, wirksame und nachhaltige Mitarbeitergespräche dauern nicht unbedingt länger als demotivierende Gespräche, die bestehende Probleme lediglich zementieren. Ihrer lösungsorientierten Gestaltung kommt damit eine entscheidende Bedeutung zu. Dieser Band liefert Führungskräften und Mitarbeitenden wertvolle Informationen zur Reflexion und Verbesserung ihres Gesprächsverhaltens. Dabei wird in der 3. Auflage u. a. zusätzlich auf Mitarbeitergespräche im Kontext von Remote Leadership, New Work oder variabler Vergütung eingegangen. Für Organisationen aller Art bietet das Buch eine tragfähige Basis, das Führungsinstrument 'Mitarbeitergespräch' zu implementieren, zu relaunchen und zu optimieren. Es vermittelt gleichermaßen anschaulich wie fundiert Essentials zum Thema Mitarbeitergespräche ergänzt durch eine Fülle praktisch anwendbarer Hinweise, Checklisten und konkreter Herangehensweisen, die von Gesprächsabläufen und Strukturierungen bis hin zu beispielhaften Formulierungen reichen. Auch in der 3. Auflage liefert dieses Buch keine Rezepte, sondern stellt durchdachte, handhabbare, praxisbewährte Empfehlungen mit wissenschaftlicher Fundierung vor und ist ein Plädoyer für das maßgeschneiderte, adaptabile Mitarbeitergespräch.mehr
Verfügbare Formate
BuchKartoniert, Paperback
EUR26,95
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR23,99
E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
EUR23,99

Produkt

KlappentextDas Mitarbeitergespräch gehört zu den wichtigsten Formen der Führung und wird in einer digitalisierten, agileren Arbeitswelt mit reduzierten persönlichen Kontakten weiterhin an Bedeutung gewinnen. Motivierende, wirksame und nachhaltige Mitarbeitergespräche dauern nicht unbedingt länger als demotivierende Gespräche, die bestehende Probleme lediglich zementieren. Ihrer lösungsorientierten Gestaltung kommt damit eine entscheidende Bedeutung zu. Dieser Band liefert Führungskräften und Mitarbeitenden wertvolle Informationen zur Reflexion und Verbesserung ihres Gesprächsverhaltens. Dabei wird in der 3. Auflage u. a. zusätzlich auf Mitarbeitergespräche im Kontext von Remote Leadership, New Work oder variabler Vergütung eingegangen. Für Organisationen aller Art bietet das Buch eine tragfähige Basis, das Führungsinstrument 'Mitarbeitergespräch' zu implementieren, zu relaunchen und zu optimieren. Es vermittelt gleichermaßen anschaulich wie fundiert Essentials zum Thema Mitarbeitergespräche ergänzt durch eine Fülle praktisch anwendbarer Hinweise, Checklisten und konkreter Herangehensweisen, die von Gesprächsabläufen und Strukturierungen bis hin zu beispielhaften Formulierungen reichen. Auch in der 3. Auflage liefert dieses Buch keine Rezepte, sondern stellt durchdachte, handhabbare, praxisbewährte Empfehlungen mit wissenschaftlicher Fundierung vor und ist ein Plädoyer für das maßgeschneiderte, adaptabile Mitarbeitergespräch.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783844432381
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2024
Erscheinungsdatum22.07.2024
Auflage3., überarbeitete und erweiterte Auflage 2024
ReihePraxis der Personalpsychologie
Reihen-Nr.16
SpracheDeutsch
Dateigrösse9310 Kbytes
Artikel-Nr.17225373
Rubriken
Genre9201

Inhalt/Kritik

Leseprobe


|17|2  Modelle

Mitarbeitergespräche werden häufig auf Basis organisationsintern erstellter Konzepte ein- und durchgeführt, die meist ohne erkennbaren Bezug zu empirischen Erkenntnissen entwickelt wurden. Während in der Tat bislang weder eine verbindliche Theorie noch ein allgemein akzeptiertes Modell zum Mitarbeitergespräch existiert, gibt es doch empirisch belegbare Zusammenhänge in benachbarten Forschungsgebieten, die bei der Konzeption beachtet werden sollten. Hierbei ist vor allem das Thema Kommunikation zu nennen, das als grundlegende Basis einen deutlichen Teil des Mitarbeitergesprächs bestimmt. Im Folgenden werden einige für das Mitarbeitergespräch relevante theoretische Erkenntnisse kurz vorgestellt.
2.1  Grundlagen der Kommunikation

Kommunikation ist nicht nur für Mitarbeitergespräche im Speziellen, sondern für sämtliche Gespräche und Kontakte im allgemeinen Berufsalltag unerlässlich und erfolgsentscheidend für die Umsetzung organisationeller Anliegen. Grundlage der meisten Kommunikationsmodelle ist die Annahme, dass ein Kommunikationsprozess stets einen Sender, einen Empfänger und eine Nachricht erfordert (vgl. Abbildung 4). Der Sender (Person A) sendet eine Nachricht an den Empfänger (Person B). Allerdings gilt es einschränkend anzumerken, dass die gesendete und die empfangene Nachricht nicht in jedem Fall übereinstimmen. Je nach gemeinsamem Zeichenvorrat besteht ein mehr oder weniger großes Verständnis, es ist somit zunächst unklar, inwieweit eine Botschaft ankommt. Da es sich bei einer Kommunikation um einen dynamischen Prozess handelt, wird der Empfänger (Person B) einer Nachricht in den meisten Fällen |18|anschließend zum Sender einer nächsten Nachricht an Person A, womit es sich letztlich auch um einen wechselseitigen Prozess handelt.
2.1.1  Kommunikationsmodelle
Es existieren verschiedene, zum Teil sich inhaltlich überlappende Kommunikationsmodelle, mit denen Gesprächssituationen analysiert werden können. Nachfolgend sollen das Zwei-Ebenen-Modell, das TALK-Modell, das Vier-Schichten-Modell und das Johari-Modell vorgestellt werden.

Gemäß dem populären Zwei-Ebenen-Modell der Kommunikation von Schulz von Thun (z.âB. Schulz von Thun, Ruppel & Stratmann, 2003), welches im Wesentlichen auf Watzlawick fußt (vgl. Watzlawick et al., 2017, Erstpublikation 1967), können die Sach- und die Beziehungsebene einer Nachricht unterschieden werden, Hirn und Herz eines Gesprächs. Mit der Sachebene, d.âh. der rationalen Ebene, ist der reine Informationsgehalt einer Nachricht gemeint, während die zugleich wirkende Beziehungsebene verdeutlicht, wie man zu seinem Gesprächspartner steht bzw. was man von ihm hält. Vielfach wird sich allerdings in der betrieblichen Praxis herausstellen, dass die emotionale Ebene auch für vermeintliche Sachentscheidungen ausschlaggebend ist. Sarges (1995) spricht in diesem Zusammenhang davon, dass die sachlich/fachlich verengte Kommunikation ( to get the facts ) einer der größten Effizienz-Blockierer ist. In einer Erweiterung des Modells wurden die Dimensionen Selbstoffenbarung und Appell entsprechend als dritte und vierte Ebene ergänzt. Die Selbstoffenbarung gibt hierbei Informationen über den Redner preis, während der Appell implizite Handlungsaufforderungen für den Empfänger einer Nachricht beschreibt.

Eng verwandte Dimensionen finden sich im TALK-Modell von Neuberger (1996), das häufig im Management-Trainingsbereich eingesetzt wird. Dort werden die vier Dimensionen als Tatsachendarstellung, Ausdruck, Lenkung und Kontakt bezeichnet. Abbildung 5 gibt einen Überblick über die vier Dimensionen und die zentralen Fragen, die sich der Empfänger einer Botschaft bei jeder Nachricht unbewusst stellt.

In der Regel finden sich sämtliche Ebenen in jedem Gespräch wieder, wenn auch nicht in gleich starker Ausprägung. Durch die vielseitigen Deutungsmöglichkeiten wird im Prinzip jede Nachricht zu einer Konstruktion aus Wahrnehmung, Einstellung und Erfahrung des Empfängers. Gemäß dem um eine Interaktionskomponente erweiterten Verständnis können die Beteiligten einer Interaktion jeweils wählen, auf welcher Ebene sie eine Nachricht versenden, aber gleichzeitig auch, auf welcher Ebene sie eine Nachricht empfangen.

Um die Relevanz für den Berufsalltag und zugleich für das Mitarbeitergespräch zu verdeutlichen, wird im Folgenden anhand zweier Aussprüche, dem einer Führungskraft und dem eines Mitarbeiters, die Vielschichtigkeit und mögliche Vieldeutigkeit von Aussagen veranschaulicht (siehe Abbildungen 6 und 7). Hierbei wird anhand von zwei Äußerungen jeweils beispielhaft eine pointierte Deutung (aus Sicht einer Führungskraft bzw. eines nachgeordneten Mitarbeiters) im Sinne der vier Dimensionen einer Nachricht vorgenommen.

|19|

Welche Seite einer Nachricht ein Empfänger besonders intensiv wahrnimmt, wird durch seine Erwartungen und (Vor-)Urteile gegenüber dem Gesprächspartner geprägt (vgl. Nerdinger, 1997). Zudem kommt für die Deutung einer Nachricht aber auch den nonverbalen Merkmalen wie dem Tonfall und der Mimik ein erhebliches Gewicht zu (siehe Abschnitt 2.1.5).



|20|Zusammenfassend lässt sich feststellen: Wenn die Tatsachen durch den Ausdruck eine solche Lenkung erfahren, dass kein Kontakt hergestellt wird, ist es kein Gespräch.



Neben den bereits genannten Dimensionen ist eine fünfte Dimension, die sog. Metakommunikation als reflektorische Komponente, für das Mitarbeitergespräch von großer Bedeutung. Mit Metakommunikation ist das Reden über ein Gespräch bzw. einen Gesprächsverlauf gemeint, das zur Lösung von Problemen oder beim Geben von Feedback eingesetzt werden kann.

Kießling-Sonntag (2013) stellt mit dem Vier-Schichten-Modell der Kommunikation ein Gerüst mit Grundfragen und Themen für den Dialog vor. Abbildung 8 zeigt das Modell mit Bezug zu fünf Phasen eines Gesprächs (1. Kontakt, 2. Themen, Ziele, 3. Themenbearbeitung, 4. Ergebnisse und 5. Abschluss). Dementsprechend laufen in jeder Phase eines Gesprächs verschiedene Prozesse auf unterschiedlichen Ebenen parallel ab.

Auf der rationalen Ebene bzw. der Sachebene sollten sich beide Gesprächspartner vor einem Dialog die Frage stellen, worüber geredet wird bzw. worum es inhaltlich gehen soll. Das Gespräch dient als Hilfsmittel für die Verständigung zwischen zwei Personen zur Erreichung eines Ziels. Wichtig für ein gelungenes Gespräch sind hier Richtigkeit, Verständlichkeit und Wahrheit. Die Ebene der Rahmenbedingungen (Procedere) umfasst die Spielregeln in der Organisation oder der Abteilung und die meist vorgege|21|bene Gesprächsstruktur. Das Wie eines Gesprächs wird betrachtet, und es sollten Klarheit, Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz des Vorgehens angestrebt werden. Es schließt sich die Ebene der Beziehungen und Gefühle an. Hier wird das Verhältnis zum Gegenüber reflektiert, das durch die Gegensätze Nähe - Distanz, Sympathie - Antipathie zwischen Gesprächspartnern, das Rollenverständnis sowie die Beachtung der Gefühle des Gesprächspartners geprägt wird. Allem Handeln einer Person liegen letztlich ihre Bedürfnisse und Antriebe zugrunde. Diese bilden die vierte Schicht der Kommunikation. Sie zeichnet sich dadurch aus, dass ihre Inhalte wie Werte, Normen und persönliche Ziele häufig nicht nur dem Gesprächspartner, sondern auch dem Bewusstsein der Person selbst verborgen sind, gleichzeitig aber den Verlauf eines Gesprächs maßgeblich beeinflussen. Ideale dieser Kommunikationsebene sind Toleranz, Offenheit und Respekt vor der Persönlichkeitssphäre des Gesprächspartners.

Neben den klassischen Kommunikationsmodellen ist für das Mitarbeitergespräch auch die Differenzierung zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung von zentraler Bedeutung. Dieses Spannungsfeld wird in dem Johari-Fenster von Luft und Ingham...

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