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Unternehmenssanierung

Wege aus der Krise
BuchKartoniert, Paperback
176 Seiten
Deutsch
dbv-Verlag (Österreich)erschienen am18.05.2022
Besonders in Zeiten von Wirtschaftskrisen ist es für die einzelnen Unternehmer wichtig, möglichst früh zu erkennen, ob sie selbst unmittelbar von einer Krise betroffen sind. Die Restrukturierungsordnung 2021 setzt zwar einen neuen Rechtsrahmen, kann aber naturgemäß keine wirtschaftlichen Probleme lösen oder Anleitungen hierzu geben.Um Unternehmen in kritischen Phasen zu unterstützen und deren Leistungsfähigkeit wieder herzustellen, ist es von besonderer Bedeutung, diese zukunftsträchtig strategisch auszurichten, organisatorische Defizite zu beseitigen und eine stabile Unternehmensstruktur zu errichten, um ein erfolgreiches Schaffen in der Zukunft zu ermöglichen.Der neue Leitfaden bietet eine praxisorientierte Einführung in die Thematik der Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt auf außergerichtliche Maßnahmen. Der Fokus liegt hierbei auf der Erkennung der Krisenstadien und -ursachen sowie auf deren Beseitigung anhand von in der Praxis gebräuchlichen Maßnahmen bei mittelständischen Unternehmen. Gleichzeitig soll ein Bewusstsein für die rechtlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Darüber hinaus wird anhand von zahlreichen Beispielen und Praxistipps eine Hilfestellung zur Erarbeitung von Sanierungs- bzw Restrukturierungskonzepten gegeben.Dieser Leitfaden richtet sich an Unternehmer, Geschäftsführer und deren Berater mit dem Ziel, Unternehmenskrisen rechtzeitig zu erkennen, sich konstruktiv damit auseinanderzusetzen und eine Anleitung zu geben, Sanierungsmaßnahmen effektiv und effizient umzusetzen.Aus dem Inhalt:- Einführung in die Unternehmenssanierung- Stadien einer Unternehmenskrise & deren Früherkennung- Einleitung des Sanierungsverfahrens- Sanierungskonzept- Sanierungsmaßnahmen- Organisation & Struktur einer Unternehmenssanierung- Rechtliche Implikationen einer Unternehmenssanierungmehr
Verfügbare Formate
BuchKartoniert, Paperback
EUR31,90
E-BookPDFDRM AdobeE-Book
EUR31,99

Produkt

KlappentextBesonders in Zeiten von Wirtschaftskrisen ist es für die einzelnen Unternehmer wichtig, möglichst früh zu erkennen, ob sie selbst unmittelbar von einer Krise betroffen sind. Die Restrukturierungsordnung 2021 setzt zwar einen neuen Rechtsrahmen, kann aber naturgemäß keine wirtschaftlichen Probleme lösen oder Anleitungen hierzu geben.Um Unternehmen in kritischen Phasen zu unterstützen und deren Leistungsfähigkeit wieder herzustellen, ist es von besonderer Bedeutung, diese zukunftsträchtig strategisch auszurichten, organisatorische Defizite zu beseitigen und eine stabile Unternehmensstruktur zu errichten, um ein erfolgreiches Schaffen in der Zukunft zu ermöglichen.Der neue Leitfaden bietet eine praxisorientierte Einführung in die Thematik der Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt auf außergerichtliche Maßnahmen. Der Fokus liegt hierbei auf der Erkennung der Krisenstadien und -ursachen sowie auf deren Beseitigung anhand von in der Praxis gebräuchlichen Maßnahmen bei mittelständischen Unternehmen. Gleichzeitig soll ein Bewusstsein für die rechtlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Darüber hinaus wird anhand von zahlreichen Beispielen und Praxistipps eine Hilfestellung zur Erarbeitung von Sanierungs- bzw Restrukturierungskonzepten gegeben.Dieser Leitfaden richtet sich an Unternehmer, Geschäftsführer und deren Berater mit dem Ziel, Unternehmenskrisen rechtzeitig zu erkennen, sich konstruktiv damit auseinanderzusetzen und eine Anleitung zu geben, Sanierungsmaßnahmen effektiv und effizient umzusetzen.Aus dem Inhalt:- Einführung in die Unternehmenssanierung- Stadien einer Unternehmenskrise & deren Früherkennung- Einleitung des Sanierungsverfahrens- Sanierungskonzept- Sanierungsmaßnahmen- Organisation & Struktur einer Unternehmenssanierung- Rechtliche Implikationen einer Unternehmenssanierung
Details
ISBN/GTIN978-3-7041-0806-7
ProduktartBuch
EinbandartKartoniert, Paperback
FormatPaperback (Deutsch)
Erscheinungsjahr2022
Erscheinungsdatum18.05.2022
Seiten176 Seiten
SpracheDeutsch
Gewicht374 g
Artikel-Nr.50915936
Rubriken
GenreRecht

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
VorwortKapitel 1Einführung in die Unternehmenssanierung1.1Die Unternehmenskrise als Ausgangspunkt für Veränderung 1.2Wirtschaftliche Lage der österreichischen KMU 1.3Insolvenzen - Zahlen & Fakten 1.4Volkswirtschaftlicher Stellenwert der Unternehmenssanierung 1.5Wesentliche Rechtsgrundlagen in der Unternehmenssanierung 1.5.1Insolvenzordnung 1.5.2Unternehmensreorganisationsgesetz 1.5.3Restrukturierungs- und Insolvenz-Richtlinie & Restrukturierungsordnung Kapitel 2Stadien einer Unternehmenskrise & deren Früherkennung2.1Krisenstadien im Zeitverlauf 2.1.1Stakeholder-Krise 2.1.2Strategiekrise 2.1.3Produkt- und Absatzkrise 2.1.4Erfolgskrise 2.1.5Liquiditätskrise 2.1.6Insolvenzreife als Worst Case einer Krise 2.2Erkennen von Krisensituationen und Krisenstadien 2.2.1Leitfaden zum Erkennen von Unternehmenskrisen 2.2.2Krisenindikation mittels Kennzahlen 2.2.3Erkennen der Insolvenzreife Kapitel 3Einleitung des Sanierungsverfahrens 3.1Außergerichtliches Sanierungsverfahren 3.2Gerichtliches Sanierungsverfahren 3.2.1Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung 3.2.2Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung 3.3Sonderfall: Sanierungstreuhand 3.4Interessenlage der Share- und Stakeholder Kapitel 4Sanierungskonzept 4.1Anforderungen an ein Sanierungskonzept 4.1.1Erhebung der Ist-Situation 4.1.2Verlustursachenanalyse 4.1.3Sanierungsmaßnahmen sowie deren Kosten & Dauer 4.1.4Integrierte Sanierungsplanung 4.1.5Kontrollen der Maßnahmensetzung 4.1.6Leitbild des sanierten Unternehmens 4.1.7Dokumentation 4.1.8Berichterstattung 4.2Sanierungskonzepte für Kleinunternehmen 4.3Sanierungskonzept im Konzernverbund 4.4Sanierungsfähigkeit als Grundvoraussetzung 4.5Abgrenzung zwischen Sanierungskonzept und Fortbestehensprognose 4.5.1Notwendigkeit einer Fortbestehensprognose 4.5.2Inhalt der Fortbestehensprognose 4.5.3Sanierungskonzept versus Fortbestehensprognose Kapitel 5Sanierungsmaßnahmen 5.1Finanzwirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 5.1.1Bilanzielle Maßnahmen 5.1.2Maßnahmen zur Liquiditätssicherung 5.2Leistungswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen 5.2.1Unternehmensorganisation 5.2.2Unternehmensführung 5.2.3Beschaffungsmarktpolitische Maßnahmen 5.2.4Absatzpolitische Maßnahmen 5.2.5Kostensenkungsprogramme 5.2.6Wiederherstellung der strategischen Wettbewerbsfähigkeit 5.2.7Potenzial der Datenanalyse 5.3Integrierter Sanierungsplan 5.3.1Bedeutung des integrierten Sanierungsplans 5.3.2Bestandteile eines integrierten Finanzplans 5.3.3Plausibilität der Planung 5.3.4Bedeutung des Controllings in der Sanierungsphase Kapitel 6Organisation & Struktur einer Unternehmenssanie-rung 6.1Typischer Ablauf einer Sanierung mit externen Spezialisten 6.2Aspekte der Unternehmensführung im Sanierungsprozess 6.2.1Typische Verhaltensmuster 6.2.2Führungsaufgaben in Krisenzeiten 6.3Bedeutung der Kommunikation in der Krise 6.3.1Interne Kommunikation 6.3.2Externe Kommunikation 6.4Verhandlungen im Sanierungsumfeld 6.4.1Verlauf einer Verhandlung 6.4.2Verhandlungstypen 6.4.3Exkurs: Verhandlungen mit Banken 6.4.4Exkurs: Warenkreditversicherungen Kapitel 7Rechtliche Implikationen einer Unternehmens-sanierung 7.1Unternehmens- und Gesellschaftsrecht 7.1.1Fortbestand und Auflösung von Gesellschaften 7.1.2Eigenkapitalersatzgesetz 7.2Arbeitsrecht 7.2.1Außergerichtliche Sanierung 7.2.2Gerichtliche Sanierung 7.3Steuerrecht 7.4Öffentliches Recht 7.5Risiken einer fehlgeschlagenen Sanierung 7.5.1Zivilrechtliche Haftungsrisiken 7.5.2Strafrechtliche Haftungsrisiken 7.5.3Beraterhaftung AnhangSchlusswort Weiterführende Literatur Paragrafenverzeichnis Stichwortverzeichnismehr
Vorwort
Werte Leserin, werter Leser,bis ins Jahr 2019 hinein schien die wirtschaftliche Welt den gewohnten Systematiken zu folgen. Auch wenn schon Grenzen des Wachstums erkennbar waren und überhitzte Märkte eine bevorstehende Abkühlung anzeigten, so schien doch alles in bester Ordnung zu sein. Doch der Schein trog. Überhöhte Staatsverschuldung und eine abnehmende Konsumneigung veranlassten viele Wirtschaftsteilnehmer zur Annahme, dass wirtschaftlich schwierige Zeiten bevorstehen würden. Anzeichen von Rohstoffknappheit, Arbeitskräftemangel und Finanzierungsschwierigkeiten insbesondere für KMU waren klare Anzeichen dafür, dass irgendetwas nicht stimmte. Als Anfang des Jahres 2020 die COVID-19-Pandemie ausbrach, traf diese vor allem bereits geschwächte Unternehmen. Dieses wirtschaftliche Umfeld stellte seit dem ersten Lockdown im März 2020 viele Unternehmen vor noch nie dagewesene Herausforderungen. Viele konnten sich nicht oder nicht rechtzeitig auf die neue Situation einstellen, oder waren aufgrund einer schon zuvor bestehenden wirtschaftlich angespannten Situation nicht in der Lage, die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit aufrecht zu erhalten. Doch dann geschah das Unglaubliche: der Staat intervenierte in einer noch nie da gewesenen Form und unterstützte die Unternehmen mit Milliardenbeträgen. Sogar Insolvenzantragspflichten wurden ausgesetzt, um den Zusammenbruch der Wirtschaft zu verhindern. Manche Branchen waren stärker als andere betroffen, es gab Gewinner und Verlierer. Dass diese Entwicklung volkswirtschaftlich gesehen nicht wünschenswert ist, erscheint offensichtlich. Bereits im Jahr 2016 hatte die Europäische Kommission - dem Rechnung tragend - einen Richtlinienvorschlag verabschiedet, der die Restrukturierung von Unternehmen regeln soll, welchen der österreichische Gesetzgeber im Juli 2021 umsetzte.Wie in vielen juristischen Regelwerken kommt auch in der Restrukturierungsordnung 2021 der betriebswirtschaftliche Teil zu kurz. Gesetze vermögen eben nur einen Rechtsrahmen zu setzen, nicht jedoch wirtschaftliche Probleme zu lösen oder Anleitungen hierzu zu geben. Um Unternehmen in kritischen Phasen zu unterstützen und deren Leistungsfähigkeit wieder herzustellen, ist es von besonderer Bedeutung, diese zukunftsträchtig strategisch auszurichten, organisatorische Defizite zu beseitigen und eine stabile Unternehmensstruktur zu errichten, um ein erfolgreiches Schaffen in der Zukunft zu ermöglichen. Kurz: Die gegenwärtige Situation eignet sich besonders gut, um Sanierungs- bzw Restrukturierungsmaßnahmen zu setzen und dies wird wohl auch in nächster Zeit so bleiben.Dieser Leitfaden soll ohne Anspruch auf Vollständigkeit eine praxisorientierte Einführung in die Thematik der betriebswirtschaftlichen Unternehmenssanierung mit dem Schwerpunkt auf außergerichtliche Maßnahmen darstellen. Der Fokus liegt hierbei auf der Erkennung der Krisenstadien und -ursachen sowie auf deren Beseitigung anhand von in der Praxis gebräuchlichen Maßnahmen bei mittelständischen Unternehmen. Darüber hinaus soll eine Hilfestellung zur Erarbeitung von Sanierungs- bzw Restrukturierungskonzepten gegeben werden. Ebenso soll ein Bewusstsein für die rechtlichen Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dieser Leitfaden soll als Arbeitsunterstützung dienen, kann aber individuelle wirtschaftliche oder rechtliche Beratung nicht ersetzen. Für tiefergehende Informationen wurden Literaturempfehlungen in den Anhang aufgenommen.Die Autorenmehr
Leseprobe
Kapitel 2: Stadien einer Unternehmenskrise & deren FrüherkennungEine Unternehmenskrise wird nach dem Leitfaden zur Unternehmenssanierung des Instituts Deutscher Wirtschaftsprüfer IDW S 6 - Anforderungen an Sanierungskonzepte - an den sich auch viele Praktiker in Österreich anlehnen - in sechs Krisenstadien unterteilt, die im Regelfall aber keiner Gesetzmäßigkeit folgen und sich meist überschneiden. Man unterscheidet demnach zwischen der 1.Stakeholder-Krise,2.Strategiekrise,3.Produkt- und Absatzkrise,4.Erfolgskrise,5.Liquiditätskrise und der6.Insolvenz.In den meisten Fällen bleiben die Symptome einer Krise über mehrere Jahre unentdeckt. Strukturelle oder organisatorische Ineffizienzen und Strategiefehler werden häufig hinter attraktiven Marktbedingungen und guten Umsätzen verschleiert. Erst eine Verschlechterung der Marktbedingungen deckt häufig die strukturellen Probleme des Unternehmens auf und wirken sich diese dann umso stärker aus. Demnach entwickelt sich eine Unternehmenskrise zu Beginn meist schleichend und durchläuft die nachgelagerten Stadien immer rascher bis hin zur Insolvenz, wobei Gegenmaßnahmen umso einschneidender sind und umso schneller getroffen werden müssen, je weiter die Krise fortgeschritten ist.Die Erfahrung hat allerdings gezeigt, dass das Management notwendige Gegenmaßnahmen auch in wirtschaftlichen Krisenzeiten und bei Vorliegen von Krisenindikatoren oftmals (noch) nicht einleiten möchte, da das Management die Ursachen der Unternehmenskrise regelmäßig rein aus der (vorübergehenden) Verschlechterung des Marktes ableitet, um mögliche eigene Managementfehler der Vergangenheit zu verbergen und nicht vor den Eigentümern in Verruf zu geraten. Nicht zuletzt darin liegt ua der Grund, dass professionelle Sanierungsberatung oftmals zu spät oder gar nicht in Anspruch genommen wird und der Turnaround nicht mehr erreicht werden kann. Wurde nun eine Krise festgestellt, so ist anhand eines Sanierungskonzeptes der Weg aus der Krise konsistent und anhand von plausiblen Planannahmen darzustellen. Für ein erfolgreiches Sanierungskonzept müssen zunächst das aktuelle Krisenstadium und die vorgelagerten Krisenstadien sowie die damit einhergehenden Krisenursachen evaluiert werden. Das aktuelle Krisenstadium ist für die Bestimmung der Inhalte und den Detaillierungsgrad eines Sanierungskonzeptes entscheidend. Zunächst gilt es die Krisenursache im aktuellen Krisenstadium zu beseitigen, bevor die vorgelagerten Krisenursachen behandelt werde.ACHTUNG: Stop the Bleeding , also die Blutung stoppen ist als Grundsatz zu verstehen, wobei die schwerste Blutung immer das letzte Krisenstadium, somit das dringendste Problem darstellt und die Verletzung umso gravierender ist, je weiter die Krise fortgeschritten ist. In einer akuten Liquiditätskrise ist die Behebung der Strategiekrise daher nicht das vorgelagerte Ziel. Erste Sofortmaßnahmen wären daher zB Stundungen auszuhandeln, die Kapitalbindung zu reduzieren oder längere Zahlungsziele bei Lieferanten zu vereinbaren.Anmerkung: In der Literatur gibt es teils abweichende Unterteilungen der Krisenstadien, wo bspw nur zwischen drei Krisenstadien unterschieden wird (potenzielle, latente und akute Krise, vgl KFS/BW 5), oder die Produkt- und Absatzkrise als eigenes Krisenstadium neben der Ertragskrise geführt wird. Die detailliertere Aufstellung der Krisenstadien nach dem IDW S 6 ermöglicht es einen schärferen Blick auf Krisenanzeichen zu werfen und gezieltere Maßnahmen zu setzen.BEISPIEL:Es wäre bspw denkbar, dass in einem Unternehmen noch keine Erfolgskrise vorliegt, da die Gesamtergebnisse noch positiv sind, aber bereits eine Produkt- und Absatzkrise gegeben ist. Ein genauer Blick auf die Deckungsbeiträge der einzelnen Produkte könnte etwa aufzeigen, dass einige Produkt-Deckungsbeiträge stark positiv und andere stark negativ sind, und diese sich in Summe kompensieren. Eine reine Betrachtung des Gesamtergebnisses würde daher noch nicht auf eine Krise schließen lassen. Werden das Produkt und der Absatzmarkt gesondert validiert, so tritt dieser Effekt deutlicher hervor und die Krise kann einfacher erkannt werden.---6.4.2VerhandlungstypenEs gibt viele verschiedene Verhandlungsstrategien bzw Arten von Verhandlungen, auf die im Rahmen dieses Leitfadens nicht abschließend eingegangen werden kann. Grundsätzlich können Verhandlungen in einem friedlichen kooperativen Setting abgehalten werden oder Verhandlungen werden in einem streitigen Rahmen durchgeführt. Das bedeutet, dass Konfliktsituationen im Rahmen einer Verhandlung entweder durch Zusammenarbeit oder durch Streit gelöst werden (weiterführend siehe Crone/Werner (Hrsg.), Modernes Sanierungsmanagement5 Kapitel 18.2.).Eine streitige Verhandlung ist dadurch gekennzeichnet, dass beide Parteien in der Verhandlung ihre jeweilige Position vertreten und durchsetzen möchten. Es geht im Grunde genommen darum, als Sieger dieser Verhandlung hervorzugehen. Im Gegensatz dazu arbeiten bei einer kooperativen Verhandlung beide Parteien zusammen und haben das Ziel, dass alle Akteure mit dem größten Nutzen und Vorteil aus der Verhandlung kommen. Es geht bei letzterem nicht darum, wer als Sieger oder Verlierer aussteigt, sondern um den größtmöglichen Nutzen. Grundsätzlich könnte nun angenommen werden, dass unter rational agierenden Individuen Verhandlungen im Rahmen von Unternehmenssanierungen von Anfang bis Ende kooperativ durchgeführt werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass nicht jeder Beteiligte mit der gleichen Intention in die Verhandlung geht. Nur wenn sichergestellt werden kann, dass alle Beteiligten das Ziel verfolgen, die Verhandlung mit dem größten Nutzen und Vorteil für alle Beteiligten zu beenden, können in einem solchen Szenario alle Beteiligten eine zufriedenstellende Lösung erhalten. Aufgrund der Informationsasymmetrie zwischen den Verhandlungspartnern kann dies eher selten sichergestellt werden, weshalb man sich auch bei intensiver Vorbereitung auf Verhandlungen auf das Unvorhersehbare einstellen muss. PRAXSITIPP:Es gibt verschiedene Möglichkeiten wie die Verhandlung oder Einigung mit dem Verhandlungspartner ablaufen kann. Die Praxiserfahrung zeigt, dass es zielführend ist, sich im Vorhinein mit den Konsequenzen auseinanderzusetzen, wenn es bei der Verhandlung zu keiner Einigung kommt und welche Alternativen in diesem Fall verbleiben. Dies stellt einen wichtigen Punkt zur Vorbereitung auf die Verhandlung dar. Beispiel: Folgende Alternativen zur Unternehmensfortführung wären im Rahmen einer Sanierungsverhandlung möglich, wenn die Verhandlungspartner einem Sanierungsplanvorschlag nicht zustimmen möchten: - Insolvenzantragstellung - Liquidation des Unternehmens- möglichst schneller Unternehmensverkauf (Distressed M&A)Die Kenntnis über Alternativen bei einer Nicht-Einigung stärkt die eigene Verhandlungsposition. Ein rational agierender Verhandlungspartner wird dem Sanierungsplanvorschlag nur dann nicht zustimmen, wenn die anderen Optionen für ihn wirtschaftlich betrachtet besser sind.Darüber hinaus ist es in der Sanierungsverhandlung ebenso wichtig die eigene Schmerzgrenze bzw den Walk-away-point in der Verhandlung zu kennen. Der sog Walk-away-point ist jener Punkt, bei dem der Verhandler bereit ist, den Verhandlungstisch zu verlassen, da es an diesem Punkt für diejenigen/denjenigen aussichtslos ist, die Verhandlung fortzuführen. Auch hierbei gilt es sich vor der Verhandlung mit dem eigenen Walk-away-point auseinanderzusetzen und sich diesen Punkt während der Verhandlung vor Augen zu halten.mehr