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Controllingprozesse optimieren

E-BookPDF1 - PDF Watermark / ePDFE-Book
256 Seiten
Deutsch
Haufe Lexware GmbHerschienen am01.03.20131. Auflage 2013
Die Effizienz des Controllings zeigt sich an der Qualität des Berichtswesens zur Entscheidungsunterstützung sowie der Schnelligkeit und der Aktualität der Informationsflüsse. Das Buch unterstützt Controller mit Fakten und fundiertem Wissen zur Leistungssteigerung und präsentiert Instrumente und Kennzahlen, um diese Leistungsfähigkeit schlüssig nachzuweisen. Inhalte: - Shared Services als Instrument der Leistungssteigerung. - Prozessmodelle für effizientes Controlling. - Interview zum Thema World-Class-Controlling. - Leistungsverbesserung durch Controllingsoftware.

Ronald Gleich Professor Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centers for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins sowie Mitgründer der Podcastreihe 'Controlling-Vordenker'.mehr

Produkt

KlappentextDie Effizienz des Controllings zeigt sich an der Qualität des Berichtswesens zur Entscheidungsunterstützung sowie der Schnelligkeit und der Aktualität der Informationsflüsse. Das Buch unterstützt Controller mit Fakten und fundiertem Wissen zur Leistungssteigerung und präsentiert Instrumente und Kennzahlen, um diese Leistungsfähigkeit schlüssig nachzuweisen. Inhalte: - Shared Services als Instrument der Leistungssteigerung. - Prozessmodelle für effizientes Controlling. - Interview zum Thema World-Class-Controlling. - Leistungsverbesserung durch Controllingsoftware.

Ronald Gleich Professor Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centers for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins sowie Mitgründer der Podcastreihe 'Controlling-Vordenker'.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783648037409
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
FormatE107
Erscheinungsjahr2013
Erscheinungsdatum01.03.2013
Auflage1. Auflage 2013
ReiheHaufe Fachbuch
Seiten256 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse2783 Kbytes
Artikel-Nr.1729505
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Cover;1
2;Vorwort;6
3;Inhalt;8
4;Die Autoren;10
5;Kapitel 1: Standpunkt;14
5.1;Das Experten-Interview zum Thema Leistungssteigerung im Controlling ;16
5.1.1;1 Controlling bei Bayer MaterialScience;16
5.1.2;2 Performance Measurement von Controllingprozessen;18
5.1.3;3 Performance Management im Controlling;19
5.1.4;4 IT-Instrumente;22
6;Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte;24
6.1;Die Rolle des Controllers im Wandel - wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig?;26
6.1.1;1 Die Entwicklung der Rolle des Controllers;28
6.1.2;2 Der Controller als Business Partner ;29
6.1.3;3 Was prägt die zukünftige Controllerrolle?;32
6.1.4;4 Change Agent als neue Controllerrolle?;34
6.1.5;5 Controllerrollen und deren mögliche Fokussierungen;36
6.1.6;6 Fazit;38
6.1.7;7 Literaturhinweise;38
6.2;Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern;40
6.2.1;1 Die Notwendigkeit eines aktuellen Kompetenzmodells für Controller;42
6.2.2;2 Die Kompetenzstudie von Horváth & Partners und der EBS Universität für Wirtschaft und Recht;43
6.2.3;3 Controllerrollen und zugehörige Kompetenzen;47
6.2.4;4 Anwendung des Kompetenzmodells in der Unternehmenspraxis;52
6.2.5;5 Literaturhinweise;55
6.3;Controlling und Qualitätsmanagement ermöglichen eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit;56
6.3.1;1 Nachhaltige Wirtschaftlichkeit erfordert nachhaltige Qualität;58
6.3.2;2 Das Konzept der wirtschaftlich relevanten Qualität;61
6.3.3;3 Wertrealisierung und Werthaltigkeit;65
6.3.4;4 Fazit und Ausblick;72
6.3.5;5 Literaturhinweise;73
7;Kapitel 3: Umsetzung & Praxis;74
7.1;Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence;76
7.1.1;1 Controlling Excellence - Leistungsoptimierung im Controlling;78
7.1.2;2 Das Controlling-Prozessmodell der IGC;80
7.1.3;3 Prozessorientiertes Performance Management im Controlling;89
7.1.4;4 Fazit;93
7.1.5;5 Literaturhinweise;94
7.2;Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement;96
7.2.1;1 Ausgangssituation und Zielsetzung;98
7.2.2;2 Performance Measurement in Controllingprozessen;99
7.2.3;3 Key Performance Indicators für Controllingprozesse;102
7.2.4;4 Kennzahlen-Summary der Controllingprozesse;108
7.2.5;5 Fazit und Ausblick;114
7.2.6;6 Literaturhinweise;114
7.3;Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungssteigerung im Controlling;116
7.3.1;1 Benchmarks als Basis für eine Leistungssteigerung im Controlling;118
7.3.2;2 Benchmarking - so wird es gemacht;118
7.3.3;3 Ausgewählte Benchmarkingergebnisse und Best-Practice-Ansätze;123
7.3.4;4 Fazit und Ausblick;130
7.4;Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteile eines leistungsstarken Controllings;132
7.4.1;1 Einsparpotenzial von 20-30 % vorhanden;134
7.4.2;2 Änderung des Planungsprozesses;134
7.4.3;3 Änderung der Inhalte von Planung und Forecasting;137
7.4.4;4 Änderung der Toolunterstützung;142
7.4.5;5 Zusammenfassung und Fazit;144
7.4.6;6 Literaturhinweise;146
7.5;Neue Controllinginstrumente als Reaktion auf volatile Beschaffungs- und Absatzmärkte;148
7.5.1;1 Ausgangssituation: Rohstoffpreise verhalten sich unterwartet;150
7.5.2;2 Anforderungen an das Controlling;154
7.5.3;3 Praxisbeispiel: die notwendigen Informationen bereitstellen;155
7.5.4;4 Betroffene Produkte finden und beurteilen;159
7.5.5;5 Der Controller muss reagieren;164
8;Kapitel 4: Organisation & IT;170
8.1;Effektivere und effizientere Konzernsteuerung durch das Value Chain Controlling;172
8.1.1;1 Die Gestaltung der Steuerungssysteme beeinflusst auch die Controllingperformance;174
8.1.2;2 Zielsetzungen für das Controlling und das Value Chain Controlling;175
8.1.3;3 Ausgangssituation im Fallbeispiel;176
8.1.4;4 Konzept der wertschöpfungsorientierte Konzernsteuerung mit dem Value Chain Controlling;179
8.1.5;5 Umsetzung der neuen Steuerungslogik im ERP-System;182
8.1.6;6 Verbesserung der Steuerungsmöglichkeit im Konzern und der Leistungsfähigkeit im Controlling;186
8.1.7;7 Fazit;188
8.1.8;8 Literaturhinweise;188
8.2;Effizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von IT;190
8.2.1;1 Zusätzliche Aufgaben erfordern mehr Effizienz im Controlling;192
8.2.2;2 Status quo und neue Aufgabenfelder;192
8.2.3;3 IT-Systeme im Controlling heute;194
8.2.4;4 Self Service Business Intelligence;201
8.2.5;5 Rollenverteilung zwischen IT und Controlling;204
8.2.6;6 Informationsversorgung auf mobilen Endgeräten;207
8.2.7;7 Zusammenfassung und Ausblick;208
8.2.8;8 Literaturhinweis;209
8.3;Effektive Planung in Konzernen durch integrierte Planungslösungen;210
8.3.1;1 Herausforderungen an die Planung von Konzernen;212
8.3.2;2 Unterstützungspotenziale der IT für die Planung in Konzernen;213
8.3.3;3 Werkzeugeinsatz in der Konzernplanung;220
8.3.4;4 Umsetzung einer IT-basierten Planungslösung im Konzern;223
8.3.5;5 Unternehmensbeispiel - Konzern der Konsumgüterindustrie;226
8.3.6;6 Ausblick;228
8.3.7;7 Literaturhinweise;229
8.4;Fast Close: Schnelle und präzise Jahresabschlusserstellung am Beispiel des SAP Closing Cockpits;230
8.4.1;1 Anforderungen und Fast Close;232
8.4.2;2 Entwicklung des Closing Cockpit;232
8.4.3;3 Vorlage;235
8.4.4;4 Erstellen von Aufgabenplänen;237
8.4.5;5 Ausführen von Aufgabenplänen;238
8.4.6;6 Fazit;241
9;Kapitel 5: Literaturanalyse;242
9.1;Literaturanalyse;244
9.2;Stichwortverzeichnis;254mehr
Leseprobe
1 Die Entwicklung der Rolle des Controllers
Das Rollenbild des Controllers hat sich in den letzten Jahrzehnten stark gewandelt. Das dürfte unterschiedliche Gründe haben. So mussten sich das Controlling und der Controller in der Unternehmenspraxis erst etablieren, vergleichbar einem evolutionären Prozess. Zu Beginn der
Controllerzeiten" in der deutschen Wirtschaft, also vor ca. 30-40 Jahren, war dieser noch sehr stark buchhalterisch fokussiert und von der Kostenplanung und -steuerung als Kernaufgabe geprägt. Demzufolge waren Kosten-Reporting sowie Kostenmanagement und damit, neben Gewinnplanungs- und Effizienzsupport, auch Abweichungsanalysen der Kern der Controllerarbeit. Das damit verbundene Kontrollimage" beim Management, also den internen Kunden, rührt auch aus diesen frühen Aktivitätsschwerpunkten.
Mit zunehmender Etablierung der Controller in der Industrie wurde der Kosten- und Kalkulationsfokus um marktorientierte Elemente erweitert. Neue Tools, wie das Target Costing, unterstützten ihn fortan bei einem marktorientierten Kostenmanagement und einem marktbezogenen Controlling. Einher ging damit auch ein zunehmendes kapitalmarktorientiertes Agieren der Controller und ein systematisches Input-/Output- Denken und Handeln. Symptomatisch dafür waren die neuen Tools und Konzepte des Shareholder-Value-Managements oder die Prozesskostenrechnung. Das Bild der Controller wandelte sich allmählich vom kontrollorientierten Lotsen" zum marktorientierten Experten für Kosten- und Leistungsindikatoren.
Eine empirische Untersuchung von Weber in Kooperation mit dem Internationalen Controller Verein (ICV) aus dem Jahr 2006 zeigt eine Vielzahl von Controllerrollenbildern auf, die nach Meinung der befragten Controller dem Controllerrollenbild der Manager entsprechen. Es dominiert dabei der Controller, der Interner Berater" ist und das ökonomische Gewissen" des Unternehmens darstellt. Immerhin meint jeder 3. antwortende Controller, dass seine internen Kunden ihn auch als Kontrolleur" wahrnehmen. Weitere eher stark negativ belegte Rollen wie Bremser" oder Erbsenzähler" wurden zwar auch genannt, sind jedoch eher Nischenrollen.mehr

Autor

Ronald GleichProfessor Dr. Ronald Gleich ist Academic Director des Centers for Performance Management & Controlling der Frankfurt School of Finance & Management, Leiter der Ideenwerkstatt des Internationalen Controller Vereins sowie Mitgründer der Podcastreihe "Controlling-Vordenker".

Bei diesen Artikeln hat der Autor auch mitgewirkt