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Strategische Krankenhausführung

E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
416 Seiten
Deutsch
Hogrefe AGerschienen am30.01.20122., unveränderte Aufl
Ein ausgewogenes und effektives Führungsmodell zur Steigerung der operativen und strategischen Exzellenz des Krankenhauses Krankenhäuser geraten unter zunehmenden Kosten- und Leistungsdruck. Sie stehen vor der Herausforderung, den Strukturbrüchen im Gesundheitswesen mit innovativen Managementkonzepten zu begegnen: jenseits der üblichen 'Kochrezepte' der Beratungsunternehmen und Strategiegurus, jenseits aber auch der bloßen Kostensenkung. Während momentan die meisten Krankenhäuser den Kostendruck durch einen konsequenten Sparkurs abzumildern versuchen, mangelt es ihnen an einer konsistenten strategischen Positionierung und damit korrespondierenden Managementmodellen. Das vorliegende Buch plädiert für eine Synthese aus strategischer und operativer Exzellenz. Das hier entwickelte Konzept zum Balanced Hospital Management - der Anwendung des Balanced-Score-Card-Ansatzes unter den besonderen Bedingungen des Krankenhauses - eröffnet den Weg für eine erfolgreiche multifokale Krankenhausführung.mehr

Produkt

KlappentextEin ausgewogenes und effektives Führungsmodell zur Steigerung der operativen und strategischen Exzellenz des Krankenhauses Krankenhäuser geraten unter zunehmenden Kosten- und Leistungsdruck. Sie stehen vor der Herausforderung, den Strukturbrüchen im Gesundheitswesen mit innovativen Managementkonzepten zu begegnen: jenseits der üblichen 'Kochrezepte' der Beratungsunternehmen und Strategiegurus, jenseits aber auch der bloßen Kostensenkung. Während momentan die meisten Krankenhäuser den Kostendruck durch einen konsequenten Sparkurs abzumildern versuchen, mangelt es ihnen an einer konsistenten strategischen Positionierung und damit korrespondierenden Managementmodellen. Das vorliegende Buch plädiert für eine Synthese aus strategischer und operativer Exzellenz. Das hier entwickelte Konzept zum Balanced Hospital Management - der Anwendung des Balanced-Score-Card-Ansatzes unter den besonderen Bedingungen des Krankenhauses - eröffnet den Weg für eine erfolgreiche multifokale Krankenhausführung.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783456944692
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
Format Hinweis1 - PDF Watermark
FormatE107
Erscheinungsjahr2012
Erscheinungsdatum30.01.2012
Auflage2., unveränderte Aufl
Seiten416 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse16962 Kbytes
Artikel-Nr.3024716
Rubriken
Genre9201

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Geleitwort;10
3;Vorwort;12
4;1. Einführung;16
4.1;1.1 Problemstellung;16
4.2;1.2 Zielsetzung;28
4.3;1.3 Vorgehensweise;36
5;2. Systemkonzept zum Balanced Hospital Management;42
5.1;2.1 Das Balanced Management im Spannungsfeld multipler Referenzpunkte;42
5.2;2.2 Operationalisierung des Krankenhausmanagements durch die Logik der Systemwirtschaftlichkeit;53
5.3;2.3 Fundamentalprinzip effizienter und effektiver Versorgung;56
5.4;2.4 Schaffung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen in dynamischen Umwelten;64
5.4.1;2.4.1 Wettbewerbsbedingungen von Krankenhäusern;64
5.4.2;2.4.2 Grundlage und Bezugsobjekt von Wettbewerbsvorteilen;66
5.4.3;2.4.3 Wettbewerbsvorteile von Krankenhäusern;69
5.4.4;2.4.4 Synthese von strategischer und operativer Exzellenz als Anforderung an Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Umwelten;74
5.5;2.5 Wettbewerbsvorteile durch ein mehrdimensionales Innovationsmanagement;81
5.5.1;2.5.1 Mehrdimensionalität von Krankenhausinnovationen;82
5.5.2;2.5.2 Veränderungsgrad von Innovationen;85
5.5.3;2.5.3 Besonderheiten eines Innovationsmanagements in Krankenhäusern;90
5.5.4;2.5.4 Entstehung von Innovationen;91
5.5.5;2.5.5 Promotoren und Hemmfaktoren im Innovationsprozeß;92
5.5.6;2.5.6 Zeitinduzierte Wettbewerbsvorteile;95
6;3. Dynamische Analyse interner und externer Erfolgspotentiale;98
6.1;3.1 Das Modell der Erfolgspotentialanalyse;100
6.2;3.2 Analyse systemexterner Kräftefelder;105
6.2.1;3.2.1 Politisch-rechtliches Aktions- und Kräftefeld;105
6.2.2;3.2.2 Das gesundheitspolitische Kräftefeld im engeren Sinne;109
6.2.3;3.2.3 Markt- und Wettbewerbskonstellation von Krankenhäusern;114
6.2.3.1;3.2.3.1 Aktuelle Entwicklungen und Prognosen;114
6.2.3.2;3.2.3.2 Besonderheiten und Trends des Gesundheitsmarktes;116
6.2.3.3;3.2.3.3 Branchendynamik und Konkurrenzsituation;121
6.2.3.4;3.2.3.4 Bezugsrahmen zu Konkurrenzanalyse in dynamischen Umwelten;127
6.2.3.5;3.2.3.5 Strategische Gruppen als branchenspezifische Mikroinstitutionen;128
6.2.3.6;3.2.3.6 Absatzmarktkonstellation des Krankenhauses;134
6.2.3.6.1;3.2.3.6.1 Der Patient als Primärkunde;134
6.2.3.6.2;3.2.3.6.2 Krankenkassen als Sekundärkunden;140
6.2.3.7;3.2.3.7 Analyse der Beschaffungsmarktkonstellation;142
6.2.3.8;3.2.3.8 Analyse des medizinischen und technischen Umfelds;143
6.2.3.8.1;3.2.3.8.1 Besonderheiten des medizinischen Fortschritts;143
6.2.3.8.2;3.2.3.8.2 Innovative Technologien revolutionieren die Gesundheitsversorgung;147
6.2.3.8.3;3.2.3.8.3 Auswirkungen des Internet auf die Gesundheitsversorgung;149
6.2.3.8.4;3.2.3.8.4 Medizinische Trends des 21. Jahrhunderts;152
6.3;3.3 Analyse systeminterner Einflußgrößen;152
6.3.1;3.3.1 Der Resourse Based View als analyseleitender Bezugsrahmen;154
6.3.2;3.3.2 Konstitutionelle und strukturelle Veränderungen;158
6.3.3;3.3.3 Personalwirtschaftliche Aspekte;162
6.3.4;3.3.4 Medizinisch-technologische Beschaffenheit der Ausstattung des Krankenhauses;163
6.3.5;3.3.5 Systeminput des Krankenhauses;164
6.3.6;3.3.6 Dienstleistungsimmanenter Systemoutput als Gestaltungsparameter;165
7;4. Operative Excellenz von Krankenhäusern;168
7.1;4.1 Vom Lean Management zum Balanced Hospital Management (BHW);168
7.2;4.2 Gestaltungsprinzipien der operativen Exzellenz;170
7.2.1;4.2.1 Lean Management als Basisanforderung der operativen Exzellenz;170
7.2.2;4.2.2 Realisierung von methodischen und Attitüden-Prinzipien (prozessuale Prinzipen);173
7.2.2.1;4.2.2.1 Methodische Prinzipien;173
7.2.2.1.1;4.2.2.1.1 Prinzip der Ganzheitlichkeit;173
7.2.2.1.2;4.2.2.1.2 Prinzip der Prozeßorientierung;176
7.2.2.2;4.2.2.2 Attitüden Prinzipien;179
7.2.2.2.1;4.2.2.2.1 Sachorientierung vor Wertorientierung;179
7.2.2.2.2;4.2.2.2.2 Umsetzungsorientierung;179
7.2.2.2.3;4.2.2.2.3 Mastery durch Perfektion im Detail;180
7.2.2.2.4;4.2.2.2.4 Vermeidung von Verschwendung;181
7.2.2.2.5;4.2.2.2.5 Patientenorientierung und Convenience;186
7.2.3;4.2.3 Inhaltliche Gestaltungsprinzipien des Lean Managements;191
7.2.3.1;4.2.3.1 Gestaltung der erweiterten Versorgungskette von Krankenhäusern;191
7.2.3.2;4.2.3.2 Reduktion der Organisationskomplexität in Krankenhäusern;195
7.2.3.3;4.2.3.3 Perspektivenwechsel vom Sach-zum Humanvermögen;201
7.2.3.4;4.2.3.4 Gestaltung der erweiterten Versorgungskette als ein lernendes System;207
7.2.3.5;4.2.3.5 Integrierte Betrachtung der Potential-, Prozeß-und Ergebnisebene;211
7.3;4.3 Systemwirtschaftlichkeitsbetrachtung von Krankenhäusern;214
7.3.1;4.3.1 Aktivitäten als Optimierungsparameter der Systemwirtschaftlichkeit;214
7.3.2;4.3.2 Grundzüge der Aktivitätennetzwerk-Analyse (ANA);215
7.3.3;4.3.3 Prozeßorientierte Optimierung von Krankenhausaktivitäten;221
7.4;4.4 Das Agilitätskonzept als Erweiterung des Lean Managements unter dynamischen Wettbewerbsbedingungen;224
7.4.1;4.4.1 Dynamisierung des Wettbewerbsumfelds im Gesundheitssektor;224
7.4.2;4.4.2 Strategische und operative Agilität als Antwort auf Diskontinuitäten;228
7.4.3;4.4.3 Bezugsrahmen zur Management-Agilität im Gesundheitssektor;233
7.5;4.5 Strategische Standardisierung;240
7.5.1;4.5.1 Best Practices und Routinen als strategische Optionen;240
7.5.2;4.5.2 Die Focused Health Care Factory als Basis der Strategischen Standardisierung;248
8;5. Strategische Exzellenz von Krankenhäusern;254
8.1;5.1 Integratives Portfolio-Management in Krankenhäusern;255
8.1.1;5.1.1 Markt-Portfolios als Instrument der strategischen Geschäftsfeldplanung von Krankenhäusern;257
8.1.1.1;5.1.1.1 Die BCG-Matrix und ihre Anwendung im Gesundheitsbereich;258
8.1.1.2;5.1.1.2 Kritische Würdigung des Leistungsvermögens der konventionellen Instrumente zur strategischen Geschäftsfeldplanung;260
8.1.1.3;5.1.1.3 Modifizierte BCG-Matrix für den Gesundheitsbereich;263
8.1.1.4;5.1.1.4 Multiattributive Marktportfolios ( Business Screens );267
8.1.2;5.1.2 Das Medizin-Portfolio als Basis der strategischen Neuausrichtung von Krankenhäusern;269
8.1.2.1;5.1.2.1 Vorbemerkungen;269
8.1.2.1.1;5.1.2.1.1 Perspektive des Medizinmanagements;271
8.1.2.1.2;5.1.2.1.2 Erosion der medizinischen Substanz;274
8.1.2.1.3;5.1.2.1.3 Überlebenssicherung durch eine medizinische Pionier-Position;275
8.1.2.1.4;5.1.2.1.4 Einordnung des Medizinmanagements in das BHM-Modell;277
8.1.2.2;5.1.2.2 Darstellung des Medizin-Portfolio (MPF);278
8.1.2.2.1;5.1.2.2.1 Aufbau eines Medizin-Portfolios (MPF);279
8.1.2.2.2;5.1.2.2.2 Ablauf der Medizin-Portfolio-Analyse;282
8.1.2.2.3;5.1.2.2.3 Indikatoren der medizinischen Planung;284
8.1.2.2.4;5.1.2.2.4 Ableitung einer zielführenden Medizin-Strategie;296
8.1.3;5.1.3 Steuerung von Krankenhäusern über multiple Portfolios;299
8.2;5.2 Innovatives Servicemanagement;302
8.2.1;5.2.1 Die Wertinnovation als Wachstumsoption für Krankenhäuser;303
8.2.2;5.2.2 Möglichkeiten gradueller Serviceinnovationen;305
8.3;5.3 Versorgungsketten und -architekturen als Wachstumsoptionen;312
8.3.1;5.3.1 Supply Chain Management als neues Paradigma für Krankenhäuser;312
8.3.1.1;5.3.1.1 Konzeptionelle Grundlagen eines Supply Chain Managements;316
8.3.1.2;5.3.1.2 Agile Versorgungsketten;317
8.3.2;5.3.2 Business Migration in der Gesundheitsbranche;319
8.3.2.1;5.3.2.1 Perspektivenwechsel zum Wertschichtenwettbewerb;320
8.3.2.2;5.3.2.2 Neues Verständnis der Versorgungsarchitektur von Krankenhäusern;322
8.3.2.3;5.3.2.3 Up-market-versus Down-market-Migration;324
9;6. Abschließende Bemerkungen;326
9.1;6.1 Zusammenfassung;326
9.2;6.2 Ausblick;330
10;Literaturverzeichnis;338
11;Abkürzungsverzeichnis;406
12;Index;410mehr
Leseprobe
Die allenthalben diagnostizierte Zunahme der Wettbewerbsintensität im Gesundheitswesen wird bisweilen unter Bezugnahme auf das von D A veni diskutierte Modell zum Hyperwettbewerb erklärt. Dieser hat in vielen Industrien seine Ursache in Deregulierungsund Liberalisierungstendenzen, die verstärkt auch den Gesundheitssektor erfassen werden. Zwar ist für die nähere Zukunft nicht zu erwarten, daß der gesamte Gesundheitssektor nach neuseeländischem Vorbild abrupt dereguliert wird, doch geht diese wirtschaftspolitische Entscheidung in Europa etappenund segmentweise vonstatten. Während die etablierten Gesundheitsinstitutionen in einem Mehr an marktwirtschaftlicher Freiheit eine Bedrohung für die akkumulierten Erfolgspotentiale in Form zunehmend obsoleter Prozesse, Strukturen und Kompetenzen sehen, erkennen aggressive Neueinsteiger und Pionierunternehmen (z.B. private Krankenhausketten, Facility-Services) in derartigen Entwicklungen eine Chance, um von der Neuordnung der industriellen Landkarte zu profitieren. Wie schon in anderen Branchen (z.B. Energie, Transport, Telekommunikation) beobachtet werden konnte, werden die etablierten Anbieter mit allen legalen und auch bisweilen illegalen Mitteln versuchen, ihre angestammten Erbhöfe und Ressourcenbastionen zu verteidigen, um den letztlich unaufhaltsamen Prozeß der Marktderegulierung zu verschleppen.

Allerdings läßt sich dieses Spiel auf Zeit in der Regel nur als temporäre Verzögerungstaktik praktizieren, die niemals alleinige Strategie sein kann. Destruktion und Behinderung von Neueinsteigern können somit nur als strategische Provisorien dienen, die nicht von der Pflicht entbinden, nach kreativen Lösungen der Marktanpassung und Marktgestaltung zu suchen. Die Suche nach intelligenten Wettbewerbsvorteilen in einem dynamischen Szenario der industriellen Neuordnung als Folge einer Substitution ordnungspolitischer durch marktwirtschaftliche Gestaltungsprinzipien bildet oftmals die Basis für massive Qualitäts-, Kostenund Zeitvorteile. Ergänzt werden muß dieses Denken im magischen Dreieck um den Erfolgsfaktor Innovation , weil Deregulierungsmaßnahmen zumeist mit Innovationsschüben einhergehen.

Gegenstandsbereich des Buches wird es sein, die sich auf diese Weise ergebenden Opportunitäten und Risiken für etablierte Anbieter und Neueinsteiger zu betrachten. Erfolg werden in diesem Szenario solche Gesundheitsinstitutionen haben, die gleichermaßen über geeignete Angriffsund Verteidigungskonzepte verfügen. Der Hauptunterschied zwischen etablierten Anbietern und Branchenneulingen besteht darin, daß erstere aufgrund evidenter Trägheitsmomente nur schrittweise von Abwehrauf Offensivstrategien umschalten können, während letztere frei von historischen Erblasten sofort Offensivstrategien praktizieren. Zeitversetzt müssen allerdings auch diese imstande sein, effektive Abwehrstrategien zu realisieren, wenn sich die etablierten Anbieter mit dem neuen Status quo arrangiert haben und reziproke Gegenmaßnahmen einleiten.

In jedem Fall aber provozieren Deregulierungsaktivitäten Branchenstrukturbrüche, die zumeist in massiven Wettbewerbsverschärfungen münden. Diese wiederum führen zu ausgeprägten Konzentrationstendenzen, weil der verstärkte Preisund Kostendruck zu Skalenund Synergieeffekten entlang der gesamten Krankenhauswertschöpfung zwingt. In diesem Kontext der strukturellen Branchenkonsolidierung darf eine rapide Zunahme der M&A-Aktivitäten erwartet werden, wenn Branchenkonsolidierer ineffektiv bewirtschaftete Kapazitäten zusammenführen und wertsteigernd nach modernen Managementprinzipien reorganisieren. Im Zeitalter postmoderner Wissensgesellschaften avanciert die Generierung, Speicherung, Manipulation und Reproduktion erfolgskritischer Informationen zu der entscheidenden Quelle komparativer Konkurrenzvorteile. Krankenhäuser im speziellen und Gesundheitsinstitutionen im allgemeinen sind zunehmend Teil der Entwicklung zu einer dienstleistungsorientierten Wissenswertschöpfung. Diese erzwingt von allen Akteuren die Kompetenz zur Realisierung von Skalenund Verbundeffekten beim Wissensmanagement. Voraussetzung hierfür ist oftmals eine kritische Betriebsgröße, um neben Erfahrungskurveneffekten vor allem von der Multiplikation und dem interorganisationalen Transfer exponierter Best Practices im Krankenhauskettenverbund zu profitieren. Skaleneffekte, die auf Spezialisierungsvorteilen bei Best Practices einzelner Krankenhäuser basieren, lassen sich im Netzwerk zur Schaffung von Synergieund Verbundeffekten nutzen. Auf diese Weise kommt es im günstigsten Fall zu einer Supraaddition dieser beiden elementaren Erfolgsgrößen. Die effektive und effiziente Bewirtschaftung zentraler Wissensinfrastrukturen basiert entscheidend auf der Fixkostendegression, weil sich diese nur im gewünschten Ausmaß im Fall einer interinstitutionellen Verteilung der Fixkosten auf multiple Partnerorganisationen einstellt. Der Spagat zwischen zentralem Wissenspooling einerseits und dezentraler Wissensnutzung andererseits entwickelt sich zunehmend zu einer der zentralen Managementaufgaben von Gesundheitseinrichtungen, die gleichermaßen kostenund kundenorientiert agieren müssen. Krankenhäuser müssen zukünftig ihre Geschäftssysteme grundlegend an kompetitiven Rahmenbedingungen ausrichten.

Erschwerend kommt hinzu, daß Krankenhäuser aufgrund ihrer system immanenten Besonderheiten als extrem wettbewerbsanfällig gelten. 70 bis 80 Prozent der Patienten eines bedarfsgerechten Krankenhauses sind aus unterschied lichsten Gründen (Immobilität, Tradition, örtlicher/regionaler Bezug u.a.) an ein Krankenhaus gebunden. 20 bis 30 Prozent der Patienten können bzw. wollen ihr Krankenhaus wählen, etwa weil sie im überschneidenden Einzugsbereich eines Krankenhauses leben bzw. weil sie flexibler und informierter sind als die Mehrheit der Patienten. Solche relativ geringen V eränderungen der Belegung von vergleichsweise wenigen Prozent an den Rändern des Einzugsgebietes oder in besonders flexiblen bzw. leistungsorientierten, weil informierten Patientengruppen sind für das Krankenhaus wirtschaftlich von zentraler Bedeutung. Dabei spielt sich der Wettbewerb überwiegend im oberen Viertel der Auslastungskurve eines Krankenhauses ab. Beispielsweise führt ein Rückgang um 5 Prozentpunkte von 85 auf 80 Prozent der Auslastung bei einem Fixkostenanteil von z.B. 70 Prozent bei einem Krankenhaus mit 60 Mio. DM Jahresumsatz und ausgeglichenem Ergebnis zu einem Verlust von 2,4 bis 2,5 Mio. DM. Krankenhäuser sind somit schon bei geringer Patientenwanderung extrem wettbewerbsempfindlich. Der Wettbewerbseffekt bei Krankenhäusern war zwar schon immer vorhanden, wird aber nachdem das Vollkostendeckungsprinzip, welches die Wirkung des Wettbewerbs aufgehoben hat, entfällt zunehmend an existentieller Bedeutung gewinnen. Ein wesentlicher Stellhebel des Wettbewerbserfolgs wird zukünftig in einem strategisch vorsteuernden Kostenstrukturmanagement bestehen, das eine Variabilisisierung unvorteilhafter Fixkostenblöcke zum Ziel hat. Zudem ist zu analysieren, wie sich vorhandene Überkapazitäten (Slacks) im Falle ihrer kurzbis mittelfristigen Nichtabbaubarkeit auf intelligente Weise zu Wachstumsund Diversifikationszwecken nutzen lassen (z.B. ambulante Pflegedienste, Catering Service der Kantine oder Wäschereidienstleistungen, Wellness-Angebote). Die Logik des Modular Design aufgreifend, besteht für Gesundheitseinrichtungen zudem die Option, vorhandene Know-howund Service-Module im Sinne der Architectual Innovation zu neuen Problemlösungen zu kombinieren. Schumpeter begründet auf diese Weise seine These der schöpferischen Zerstörung , die Innovationen auf kreative Kombinationen vorhandener Problemlösungen und Wissensbausteine zurückführt.mehr