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Digitalisierung in Unternehmen

E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
305 Seiten
Deutsch
Springer Fachmedien Wiesbadenerschienen am18.10.20181. Aufl. 2018
Das Buch vermittelt aktuelle Ansätze der Digitalisierung in Unternehmen und zeigt auf, wie Digitalisierungsprojekte erfolgreich und sicher in der Praxis umgesetzt werden. Ausgehend von der Beschreibung einer sich wandelnden Wertschöpfung und Arbeitswelt wird anhand von Anwendungsszenarien dargelegt, welche Änderungen mit der Digitalisierung einhergehen: Neue Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse etablieren sich, die Entwicklung von Produkten verändert sich ebenso wie die Interaktion mit Kunden, neue Chancen aber auch neue Risiken entstehen. 

Die Beitragsautoren stellen dabei Grundlagen als auch Konzepte vor, um die Digitalisierung von Prozessen und Anwendungen konkret zu planen und durchzuführen. Auch Aspekte der IT-Sicherheit kommen dabei nicht zu kurz. 

Das Herausgeberwerk basiert auf Fragestellungen aus der unternehmerischen Praxis und eignet sich auch für Studierende und Lehrende.







Prof. Dr. Thomas Barton ist Professor an der Hochschule Worms. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Entwicklung betrieblicher Anwendungen, E-Business und Digitalisierung. 



Prof. Dr. Christian Müller ist Professor an der Technischen Hochschule Wildau. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Operations Research, Simulation von Geschäftsprozessen und Internet-Technologien. 

Prof. Dr. Christian Seel ist Professor an der Hochschule Landshut und Leiter des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM). Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, hybrides Projektmanagement und Mobile Computing.mehr
Verfügbare Formate
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR49,99
BundleKartoniert, Paperback
EUR64,99

Produkt

KlappentextDas Buch vermittelt aktuelle Ansätze der Digitalisierung in Unternehmen und zeigt auf, wie Digitalisierungsprojekte erfolgreich und sicher in der Praxis umgesetzt werden. Ausgehend von der Beschreibung einer sich wandelnden Wertschöpfung und Arbeitswelt wird anhand von Anwendungsszenarien dargelegt, welche Änderungen mit der Digitalisierung einhergehen: Neue Geschäftsmodelle und Geschäftsprozesse etablieren sich, die Entwicklung von Produkten verändert sich ebenso wie die Interaktion mit Kunden, neue Chancen aber auch neue Risiken entstehen. 

Die Beitragsautoren stellen dabei Grundlagen als auch Konzepte vor, um die Digitalisierung von Prozessen und Anwendungen konkret zu planen und durchzuführen. Auch Aspekte der IT-Sicherheit kommen dabei nicht zu kurz. 

Das Herausgeberwerk basiert auf Fragestellungen aus der unternehmerischen Praxis und eignet sich auch für Studierende und Lehrende.







Prof. Dr. Thomas Barton ist Professor an der Hochschule Worms. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Entwicklung betrieblicher Anwendungen, E-Business und Digitalisierung. 



Prof. Dr. Christian Müller ist Professor an der Technischen Hochschule Wildau. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Operations Research, Simulation von Geschäftsprozessen und Internet-Technologien. 

Prof. Dr. Christian Seel ist Professor an der Hochschule Landshut und Leiter des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM). Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, hybrides Projektmanagement und Mobile Computing.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783658227739
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
Format Hinweis1 - PDF Watermark
FormatE107
Erscheinungsjahr2018
Erscheinungsdatum18.10.2018
Auflage1. Aufl. 2018
ReiheAngewandte Wirtschaftsinformatik
Seiten305 Seiten
SpracheDeutsch
IllustrationenXX, 305 S. 91 Abbildungen
Artikel-Nr.4015541
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Autorenverzeichnis;11
3;Teil I: Einführung;21
3.1;1: Digitalisierung - eine Einführung;22
3.1.1;Literatur;26
4;Teil II: Einfluss auf Arbeitswelt und Wertschöpfung;27
4.1;2: Zukunft der Arbeit;28
4.1.1;2.1 Einführung;29
4.1.2;2.2 Digitalisierung;29
4.1.2.1;2.2.1 Berufe im Wandel;30
4.1.2.2;2.2.2 Unternehmen im Wandel;32
4.1.3;2.3 Neue Beschäftigungsformen;34
4.1.4;2.4 Gewerkschaften und Partizipation;36
4.1.5;2.5 Science Fiction und die Zukunft der Arbeit;37
4.1.6;2.6 Ausblick;39
4.1.7;Literatur;39
4.2;3: Neue Formen der Wertschöpfung im digitalen Zeitalter;43
4.2.1;3.1 Einleitung und Fallbeispiele;44
4.2.2;3.2 Technologiegetriebene Wertschöpfung;45
4.2.2.1;3.2.1 Stellenwert von Technologie;45
4.2.2.2;3.2.2 Daten und Informationen als Treiber digitaler Wertschöpfung für Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen;46
4.2.2.3;3.2.3 Zusammenspiel digitaler und realer Wertschöpfung;47
4.2.3;3.3 Ausgewählte Formen digitaler Wertschöpfung;48
4.2.3.1;3.3.1 Datengetriebene Algorithmen als Basis unternehmerischer Entscheidungen;48
4.2.3.2;3.3.2 Künstliche Intelligenz und Robotik als Motor vollständiger Automatisierung;50
4.2.3.3;3.3.3 Digitalisierung von Prozessen als Folge digitaler Wertschöpfung;52
4.2.4;3.4 Digitale Wertschöpfung am Beispiel von eHealth;55
4.2.5;3.5 Zusammenfassung und Ausblick;58
4.2.6;Literatur;59
5;Teil III: Geschäftsmodelle im Wandel;62
5.1;4: Neue Geschäftsmodelle durch intelligente Ladungsträger und datenbasierte Dienstleistungen;63
5.1.1;4.1 Einleitung: Wandel der Logistik durch das Internet der Dinge, Daten und Dienste;64
5.1.2;4.2 Herausforderungen des heutigen Ladungsträgermanagements in der automobilen Supply Chain;66
5.1.3;4.3 Vom Wandel des Produktes zum neuen Geschäftsmodell;68
5.1.4;4.4 Modularität: durch modulare Ladungsträger zur Wiederverwendung und Skalierbarkeit;69
5.1.5;4.5 Digitalisierung: von intelligenten Ladungsträgern zu transparenten Prozessen;71
5.1.6;4.6 Service-System: durch Datenintegration zur Dienstleistungsplattform;72
5.1.7;4.7 Transformation des Geschäftsmodells durch Aufbau eines Partnernetzwerkes;75
5.1.8;4.8 Fazit: nachhaltige Veränderung des Marktes durch das Internet der Behälter;76
5.1.9;Literatur;78
5.2;5: Nutzen und Rahmenbedingungen informationsgetriebener Geschäftsmodelle des Internets der Dinge;80
5.2.1;5.1 Das Internet der Dinge als technologischer Treiber der digitalen Transformation;81
5.2.2;5.2 Neue Anwendungsfälle des IoT beziehen Wertschöpfung aus Insights;84
5.2.3;5.3 Entscheidungsagilität und Einzigartigkeit bestimmen die Mehrwertschöpfung;87
5.2.4;5.4 Rahmenbedingungen für das Analysegeschäft informationsgetriebener Geschäftsmodelle;92
5.2.5;5.5 Fazit;95
5.2.6;Literatur;96
5.3;6: Matching zwischen innovativen Geschäftsmodellmustern und IT-Wirkungsbereichen;99
5.3.1;6.1 Digitale Transformation;100
5.3.2;6.2 Geschäftsmodellinnovation und die musterbasierte Konstruktion von Geschäftsmodellen;102
5.3.3;6.3 IT-Wirkungsbereiche für die digitale Transformation mit disruptivem Charakter;103
5.3.3.1;6.3.1 Vernetzung und Datenverarbeitungstechnologien;104
5.3.3.2;6.3.2 Digitale Daten;105
5.3.3.3;6.3.3 Innovative Anwendungen;106
5.3.3.4;6.3.4 Digitaler Kundenzugang;107
5.3.4;6.4 Matching von IT und Business Model DNA;108
5.3.4.1;6.4.1 Business Model DNA;108
5.3.4.2;6.4.2 Matching-Prozess;111
5.3.4.3;6.4.3 Zuordnung der DNAs zu IT-Wirkungsbereichen;113
5.3.4.4;6.4.4 Beispielhaftes Matching zwischen IT-Wirkungsbereichen und Geschäftsmodellmustern;116
5.3.4.4.1;6.4.4.1 Chatbots;116
5.3.4.4.2;6.4.4.2 Blockchain;117
5.3.4.4.3;6.4.4.3 3D-Druck;118
5.3.5;6.5 Fazit;119
5.3.6;Literatur;120
6;Teil IV: Neue Ansätze im Prozess- und Projektmanagement;122
6.1;7: Prozessdigitalisierung durch Robotic Process Automation;123
6.1.1;7.1 Grundlagen der Prozessdigitalisierung;124
6.1.2;7.2 Architektur und Anwendungsszenarien von Robotic Process Automation;126
6.1.3;7.3 Auswahl von Standardsoftware für RPA;130
6.1.3.1;7.3.1 Vorgehen;132
6.1.3.2;7.3.2 Auswahlkriterien;134
6.1.4;7.4 Anwendungsbeispiele;134
6.1.4.1;7.4.1 Beispiel 1: Proaktives Störungsmanagement bei Gewitter;135
6.1.4.2;7.4.2 Beispiel 2: Leistungsverrechnung bei technischen Dienstleistungen;136
6.1.4.3;7.4.3 Beispiel 3: Verbuchung von Retouren;137
6.1.5;7.5 Fazit und Ausblick;138
6.1.6;Literatur;139
6.2;8: Outputmanagement in der Versicherungswirtschaft - Transformation hin zu einer zukunftsweisenden Omnichannel-Architektur;142
6.2.1;8.1 Motivation - Outputmanagement als Schlüssel für eine erfolgreiche Kundenkommunikation;143
6.2.1.1;8.1.1 Analyse einer heterogenen Systemlandschaft;143
6.2.1.2;8.1.2 Ermittlung des konkreten Bedarfs;145
6.2.1.3;8.1.3 Balance zwischen Eigen- und Fremdentwicklung;146
6.2.2;8.2 Planung der Pilotanwendung;148
6.2.2.1;8.2.1 Faktoren zur Produktauswahl;149
6.2.2.2;8.2.2 Suche eines geeigneten fachlichen Umsetzungskandidaten;150
6.2.3;8.3 Projektphase;151
6.2.3.1;8.3.1 Methodik: Scrum und Wasserfall bilden eine Einheit;151
6.2.3.2;8.3.2 Ruby on Rails und offene Formate als technische Leitplanken;153
6.2.4;8.4 Trends und Erfolgsfaktoren für die weitere Transformation;154
6.2.4.1;8.4.1 XML und XSL bilden die Basis für eine weborientierte und flexible Dokumentenausgabe;155
6.2.4.2;8.4.2 AFP und PDF, zwei konkurrierende Ansätze;157
6.2.4.3;8.4.3 Ausgabekanäle der Zukunft: Omnichannel-Kommunikation;158
6.2.4.4;8.4.4 Automation von Prozessen - aus Output wird Input;159
6.2.4.5;8.4.5 White-labeling als Unterstützung flexibler Vetriebskanäle;160
6.2.4.6;8.4.6 Guter Stil ist mehr als nur Rechtschreibung;160
6.2.4.7;8.4.7 Vereinfachung in der Sachbearbeitung durch intelligente Regelwerke und eine stärkere Dokumentenorientierung;161
6.2.4.8;8.4.8 Von der Idee bis zum produktionsreifen Dokument - Redaktionsprozesse optimiert;162
6.2.4.9;8.4.9 Dokumente werden bunt - auch in Papier;163
6.2.5;8.5 Ausblick;166
6.2.6;Literatur;166
6.3;9: Vision und Reifegradmodell für digitalisiertes Projektmanagement;168
6.3.1;9.1 Digitalisierung im Projektmanagement;169
6.3.1.1;9.1.1 Einführung;169
6.3.1.2;9.1.2 Forschungsmethodik und Aufbau;170
6.3.2;9.2 Reifegradmodelle im Projektmanagement;171
6.3.2.1;9.2.1 Ziel und Zweck von Reifegradmodellen;171
6.3.2.2;9.2.2 Verbreitete Reifegradmodelle;171
6.3.2.3;9.2.3 Aufbau von Reifegradmodellen;173
6.3.3;9.3 Vision digitalisierten Projektmanagements;174
6.3.3.1;9.3.1 Stand der Technik;174
6.3.3.2;9.3.2 Digitalisiertes Projektmanagement;176
6.3.4;9.4 Reifegradmodell für digitalisiertes Projektmanagement M2DIP;179
6.3.5;9.5 Implikationen des Reifegradmodells im Unternehmen;182
6.3.6;9.6 Zusammenfassung und Ausblick;183
6.3.7;Literatur;183
7;Teil V: Innovation in Produktentstehung und Produktion;185
7.1;10: Systemdenken im Produktentstehungsprozess 4.0;186
7.1.1;10.1 Ansätze zum Thema Systemdenken;187
7.1.2;10.2 Motivation;188
7.1.3;10.3 Produktentstehungsprozess 4.0;189
7.1.4;10.4 Problemfelder und Systemdenken auf dem Weg zum PEP 4.0;189
7.1.4.1;10.4.1 Problemfeld PEP 4.0 Feld;189
7.1.4.2;10.4.2 Systemdenken zum PEP 4.0 Feld;191
7.1.4.3;10.4.3 Problemfeld PEP;191
7.1.4.4;10.4.4 Systemdenken zum PEP;193
7.1.4.5;10.4.5 Problemfeld Strategien ;193
7.1.4.6;10.4.6 Systemdenken zu Strategien ;195
7.1.4.7;10.4.7 Problemfeld Agilität in der Entwicklung ;195
7.1.4.8;10.4.8 Systemdenken zur Agilität in der Entwicklung ;199
7.1.5;10.5 Beispielfragen von Systemdenkern anwenden;200
7.1.6;Literatur;201
7.2;11: Manufacturing Execution Systeme und Industrie 4.0;202
7.2.1;11.1 Manufacturing Execution Systeme;203
7.2.1.1;11.1.1 ME-Systeme und Standards;204
7.2.1.2;11.1.2 ME-Systeme und Industrie 4.0;204
7.2.2;11.2 SAP®-ME/MII (Manufacturing Execution/Manufacturing Integration and Intelligence);208
7.2.2.1;11.2.1 Architektur von SAP®-ME/MII sowie der Industrie 4.0 Landschaft;208
7.2.2.2;11.2.2 Wesentliche Objekte in SAP®-ME/MII;211
7.2.3;11.3 Beispielprozesse in der Industrie 4.0 Landschaft der SAP University Alliance;213
7.2.3.1;11.3.1 Standardprozesse der Fallstudie der University Alliance;213
7.2.3.2;11.3.2 Weitere Prozessbeispiele in ME;217
7.2.4;11.4 Ausblick;220
7.2.5;Literatur;222
8;Teil VI: Analyse und Optimierung der Kundeninteraktion;224
8.1;12: Analyse von Reiseblogs oder: Was können wir aus Reiseberichten über das Verhalten von Reisenden lernen?;225
8.1.1;12.1 Einleitung;225
8.1.2;12.2 Reiseblogs;226
8.1.3;12.3 Moderne Technologien zur Speicherung und zur Analyse von Daten;227
8.1.4;12.4 Analyse von Reiseblogs;229
8.1.5;12.5 Neuseeland als Reiseziel;231
8.1.5.1;12.5.1 Neuseeland Reiseblog: New Zealand TKE 2018 ;231
8.1.5.2;12.5.2 Ziele, Reisedistanz, Karte;231
8.1.6;12.6 Auswertung von Reiseberichten aus Neuseeland;232
8.1.6.1;12.6.1 Ergebnisse;233
8.1.6.1.1;12.6.1.1 Jahr, zeitliche Entwicklung;234
8.1.6.1.2;12.6.1.2 Jahreszeit;234
8.1.6.1.3;12.6.1.3 Beiträge nach Sprache der Blogger;235
8.1.6.2;12.6.2 Verteilung der Blogger;236
8.1.6.2.1;12.6.2.1 Erklärungen zur Verteilung der Blogger auf der Insel;237
8.1.6.2.2;12.6.2.2 Nationalparks und Drehort-Tourismus;237
8.1.7;12.7 Zusammenfassung;239
8.1.8;12.8 Ausblick;240
8.1.9;Literatur;240
8.2;13: Optimierung der Kundeninteraktion im Online-Weinhandel am Beispiel der VICAMPO-iOS-App;241
8.2.1;13.1 Die VICAMPO-App;242
8.2.2;13.2 RESTful API im mobilen Umfeld;243
8.2.2.1;13.2.1 JSON statt XML;243
8.2.2.2;13.2.2 HTTPS statt HTTP;244
8.2.2.3;13.2.3 Server erledigen die meiste Arbeit;244
8.2.2.4;13.2.4 Versionierung ist deutlich wichtiger;244
8.2.3;13.3 User Interface und Design;245
8.2.4;13.4 Performanceoptimierung;246
8.2.5;13.5 Entwicklung unter iOS;247
8.2.6;13.6 Push-Benachrichtigungen;249
8.2.7;13.7 Status und weitere Schritte;251
8.2.8;Literatur;251
9;Teil VII: Chancen und Risiken bei der Umsetzung;253
9.1;14: Die digitale Transformation tatsächlich umsetzen: Führungsprinzipien und Instrumente;254
9.1.1;14.1 Einleitung;255
9.1.2;14.2 Wesen der digitalen Transformation;255
9.1.2.1;14.2.1 Begriff und Entwicklung;255
9.1.2.2;14.2.2 Auswirkungen der digitalen Transformation;258
9.1.3;14.3 Führungsprinzipien zur Digitalisierung im Unternehmen;259
9.1.3.1;14.3.1 Digitale Führung;259
9.1.3.2;14.3.2 Digitale Governance;262
9.1.3.3;14.3.3 Handlungsempfehlungen für die Digitalisierung im Unternehmen;264
9.1.4;14.4 Instrumente zur Digitalisierung im Unternehmen;267
9.1.4.1;14.4.1 Instrumente im Überblick;267
9.1.4.2;14.4.2 Vorstellung ausgewählter Instrumente zur Digitalisierung im Unternehmen;268
9.1.5;14.5 Zusammenfassung und Ausblick;274
9.1.6;Literatur;275
9.2;15: Sichere Digitalisierung;278
9.2.1;15.1 Einleitung;278
9.2.2;15.2 Überblick über die Gefahren der Digitalisierung;279
9.2.2.1;15.2.1 Beispiele;279
9.2.2.2;15.2.2 Abgrenzung;279
9.2.2.3;15.2.3 Angriffsarten;280
9.2.2.4;15.2.4 Angreifergruppen;280
9.2.2.5;15.2.5 Sorglosigkeit/Unachtsamkeit;281
9.2.2.6;15.2.6 Digitalisierung als Schere in der Gesellschaft;281
9.2.3;15.3 Was ist Sicherheit?;282
9.2.3.1;15.3.1 100 % Sicherheit gibt es nicht;282
9.2.3.2;15.3.2 Sicherheit ist ein Prozess;283
9.2.3.3;15.3.3 Sicherheitsziele und Schutzbedarf;283
9.2.3.4;15.3.4 IT-Sicherheit vs. Informationssicherheit vs. Datenschutz;284
9.2.3.5;15.3.5 Einschätzung von Risiken;284
9.2.3.6;15.3.6 Resilienz;285
9.2.4;15.4 Sicherheitsmanagement;285
9.2.4.1;15.4.1 Leitbild und Zielsetzung;286
9.2.4.2;15.4.2 Risiken managen;287
9.2.4.3;15.4.3 Prävention;287
9.2.4.4;15.4.4 Reaktion;288
9.2.4.5;15.4.5 Verantwortlichkeiten;289
9.2.4.6;15.4.6 Sicherheitsbewusstsein;289
9.2.5;15.5 Gesetzliche Vorgaben und Stand der Technik;290
9.2.5.1;15.5.1 IT-Sicherheitsgesetz;290
9.2.5.2;15.5.2 Datenschutzgrundverordnung;290
9.2.5.3;15.5.3 Kaufmännische Sorgfaltspflicht;291
9.2.6;15.6 Notwendige Sicherheitskonzepte;291
9.2.6.1;15.6.1 Trennung von Anwendungslogik und Benutzerverwaltung;292
9.2.6.2;15.6.2 Nachrichtenbasierte Schutzkonzepte statt netzwerkbasierter Ansätze;292
9.2.6.3;15.6.3 Security & Privacy by Design statt Funktionalisierung der Sicherheit;292
9.2.7;15.7 Fazit;293
9.2.8;Literatur;294
9.3;16: Internet of Things und Smart Contracts: Risiken bei der Digitalisierung von Unternehmen;295
9.3.1;16.1 Einleitung;296
9.3.2;16.2 Einführung in das Internet of Things;297
9.3.3;16.3 Einführung in Smart Contracts;298
9.3.4;16.4 Risiken durch das Internet of Things;299
9.3.5;16.5 Risiken durch Smart Contracts;303
9.3.6;16.6 Zusammenfassung und Fazit;305
9.3.7;Literatur;306
10;Stichwortverzeichnis;307mehr

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Prof. Dr. Thomas Barton ist Professor an der Hochschule Worms. Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Entwicklung betrieblicher Anwendungen, E-Business und Digitalisierung.


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Prof. Dr. Christian Seel ist Professor an der Hochschule Landshut und Leiter des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM). Seine Schwerpunkte liegen in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, hybrides Projektmanagement und Mobile Computing.