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Handbuch Strategisches Krankenhausmanagement

E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
942 Seiten
Deutsch
Springer Fachmedien Wiesbadenerschienen am02.10.20191. Aufl. 2019
Dieser Sammelband beleuchtet vorrangig strategische, politische und normative Aspekte sowie Fragen aus dem Krankenhausalltag.  Die Autoren - Ärzte, Hochschullehrer, Controller, Gesundheitscoaches, Psychologen, Marketing-Fachleute und Führungskräfte in Kliniken aus Österreich, Italien und Deutschland -  sind erfahrende Praktiker mit gesundheitswissenschaftlichem Hintergrund. Ihre Beiträge liefern konkrete organisatorische, psychologische und betriebswirtschaftliche Methoden, um den Weg vom Ist zum Soll erfolgreich gestalten zu können. Damit bietet das Handbuch Führungssupport für alle aktiven und potenziellen Führungskräfte in Organisationen, die Gesundheitsdienstleistungen erbringen oder dafür verantwortlich sind: Ärzte, Pflege- und Verwaltungspersonal, medizinisch-technisches Personal, Psychotherapeuten, MitarbeiterInnen der Pharmabranche, Verwaltungen von Bund, Ländern und Kommunen.








Dr. Jürgen Stierle leitet als Geschäftsführer das Trainings- und Beratungsunternehmen Stierle-Consulting und führt mit seinem Team u.a. Seminare, Coaching und Projekte durch. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen für die Gebiete Personal, Controlling und Organisation.




Prof. (FH) Dr. Helmut Siller leitet ein Beratungsunternehmen und ist mit den Schwerpunkten Controlling, Unternehmenskriminalität und Personalmanagement sowie als Autor, Trainer und Lehrbeauftragter in Salzburg und Wien tätig. 



Manfred Fiedler ist langjährig in unterschiedlichen Positionen im Gesundheitswesen tätig, unter anderem als Geschäftsführer eines Maximalversorgungskrankenhauses, Politikberater und Fachautor. Aktuell arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Privaten Universität Witten-Herdecke im Schwerpunkt multidisziplinäre Versorgung.




Mag. Sonja Ortner ist Geschäftsführerin und Inhaberin der Marketing- und PR-Agentur communication studio gmbh in Wien, auf die Bereiche Markenentwicklung und Markenführung spezialisiert und für internationale Kunden im Bereich Marketing, PR und Events tätig.mehr
Verfügbare Formate
BuchGebunden
EUR79,99
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR62,99

Produkt

KlappentextDieser Sammelband beleuchtet vorrangig strategische, politische und normative Aspekte sowie Fragen aus dem Krankenhausalltag.  Die Autoren - Ärzte, Hochschullehrer, Controller, Gesundheitscoaches, Psychologen, Marketing-Fachleute und Führungskräfte in Kliniken aus Österreich, Italien und Deutschland -  sind erfahrende Praktiker mit gesundheitswissenschaftlichem Hintergrund. Ihre Beiträge liefern konkrete organisatorische, psychologische und betriebswirtschaftliche Methoden, um den Weg vom Ist zum Soll erfolgreich gestalten zu können. Damit bietet das Handbuch Führungssupport für alle aktiven und potenziellen Führungskräfte in Organisationen, die Gesundheitsdienstleistungen erbringen oder dafür verantwortlich sind: Ärzte, Pflege- und Verwaltungspersonal, medizinisch-technisches Personal, Psychotherapeuten, MitarbeiterInnen der Pharmabranche, Verwaltungen von Bund, Ländern und Kommunen.








Dr. Jürgen Stierle leitet als Geschäftsführer das Trainings- und Beratungsunternehmen Stierle-Consulting und führt mit seinem Team u.a. Seminare, Coaching und Projekte durch. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen für die Gebiete Personal, Controlling und Organisation.




Prof. (FH) Dr. Helmut Siller leitet ein Beratungsunternehmen und ist mit den Schwerpunkten Controlling, Unternehmenskriminalität und Personalmanagement sowie als Autor, Trainer und Lehrbeauftragter in Salzburg und Wien tätig. 



Manfred Fiedler ist langjährig in unterschiedlichen Positionen im Gesundheitswesen tätig, unter anderem als Geschäftsführer eines Maximalversorgungskrankenhauses, Politikberater und Fachautor. Aktuell arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Privaten Universität Witten-Herdecke im Schwerpunkt multidisziplinäre Versorgung.




Mag. Sonja Ortner ist Geschäftsführerin und Inhaberin der Marketing- und PR-Agentur communication studio gmbh in Wien, auf die Bereiche Markenentwicklung und Markenführung spezialisiert und für internationale Kunden im Bereich Marketing, PR und Events tätig.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783658136468
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
Format Hinweis1 - PDF Watermark
FormatE107
Erscheinungsjahr2019
Erscheinungsdatum02.10.2019
Auflage1. Aufl. 2019
Seiten942 Seiten
SpracheDeutsch
IllustrationenXIX, 942 S. 128 Abbildungen, 105 Abbildungen in Farbe.
Artikel-Nr.4895776
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Herausgeber- und Autorenverzeichnis;12
4;1 Einleitung: Das Krankenhaus als besonderer Dienstleister;19
4.1;Zusammenfassung;19
4.2;1.1Einführung;20
4.3;1.2Herausforderungen für das Management von Krankenhäusern;22
4.4;1.3Zu den Beiträgen in diesem Handbuch;29
4.5;1.4Ziele des Buches;31
4.6;1.5Aufbau und Kapitelfolge;31
4.7;Literatur;32
5;Teil I Theoretische Grundlagen des strategischen Krankenhausmanagements;33
6;2 Geschichte und Struktur der Krankenhausversorgung in Deutschland - Eine Einführung;34
6.1;Zusammenfassung;34
6.2;2.1Einleitung;35
6.3;2.2Historische Einordnung;36
6.4;2.3Die Entwicklung des Krankenhausfinanzierungsrechts;42
6.4.1;2.3.1Prospektive und flexible Budgetierung;43
6.4.2;2.3.2Das GSG 1992: Einschränkung des Selbstkostendeckungsprinzips und Relativierung der dualistischen Finanzierung;44
6.4.2.1;2.3.2.1 Die Differenzierung der Leistungsvergütung;45
6.4.2.2;2.3.2.2 Die Einschränkung des Selbstkostendeckungsprinzips;45
6.4.2.3;2.3.2.3 Finanzierung von nicht-geförderten Krankenhausinvestitionen;45
6.4.3;2.3.3Die Gegenwart; das DRG-basierte Fallpauschalensystem;46
6.5;2.4Entwicklungstendenzen der akutstationären Gesundheitsversorgung in Deutschland;48
6.5.1;2.4.1Die Ausgabenentwicklung;48
6.5.2;2.4.2Entwicklung der Leistungen (Fallzahlen, Casemix, Fachgebiete);50
6.5.3;2.4.3Marktanteile nach Trägern;52
6.5.4;2.4.4Allgemeine Entwicklungen (Zahl der aufgestellten Betten, Verweilzeit, Krankenhausgröße);53
6.5.5;2.4.5Personalentwicklung;54
6.6;2.5Abschließendes;57
6.7;Literatur;59
7;3 Integriertes Management und integriertes Controlling;60
7.1;Zusammenfassung;61
7.2;3.1Problemstellung und Zielsetzung;61
7.3;3.2Management (Führung);61
7.3.1;3.2.1Der Begriff Management;61
7.3.2;3.2.2Missmanagement;63
7.3.3;3.2.3Rollen der Führung;66
7.3.4;3.2.4Aufgaben der Führung;67
7.4;3.3Integriertes Management;72
7.5;3.4Integriertes Controlling;74
7.6;3.5Normatives Management und Controlling;78
7.6.1;3.5.1Normatives Management;78
7.6.2;3.5.2Normatives Controlling;83
7.7;3.6Strategisches Management und Controlling;84
7.7.1;3.6.1Strategisches Management;84
7.7.2;3.6.2Strategisches Controlling;87
7.8;3.7Operatives Management und Controlling;88
7.8.1;3.7.1Operatives Management;88
7.8.2;3.7.2Operatives Controlling;89
7.9;3.8Integriertes Management;90
7.10;3.9Fazit;91
7.11;Literatur;91
8;4 Strategien erfolgreich planen und umsetzen;94
8.1;Zusammenfassung;94
8.2;4.1Problemstellung;95
8.3;4.2Begriffsklärung;96
8.3.1;4.2.1Strategie;96
8.3.2;4.2.2Paradigma;99
8.4;4.3Das klassisch-rationalistische Paradigma;100
8.5;4.4Das verständnisorientierte Paradigma;104
8.6;4.5Gegenüberstellung der beiden Paradigmen;109
8.7;4.6Fazit;111
8.8;Literatur;112
9;5 Der Krankenhausmanager als Verwalter und als Unternehmer;113
9.1;Zusammenfassung;113
9.2;5.1Kennzeichen des Verwaltens;114
9.3;5.2Bedarf an Leadership und Entrepreneurship in Krankenanstalten;115
9.4;5.3Inhalt des Managements;117
9.4.1;5.3.1Strategische und operative Lücke;117
9.4.2;5.3.2Normatives Management;120
9.4.3;5.3.3Strategisches Management;126
9.4.3.1;5.3.3.1 Geschäftsmodelle;126
9.4.3.2;5.3.3.2 Nutzenversprechen;127
9.4.3.3;5.3.3.3 Architektur der Wertschöpfung;128
9.4.3.4;5.3.3.4 Ertragsmechanik;130
9.4.4;5.3.4Mit dezentralen Organisationsstrukturen zum Erfolg;133
9.4.4.1;5.3.4.1 Das traditionelle Dreieck;133
9.4.4.2;5.3.4.2 Gestaltungskriterien für eine unternehmerisch handelnde Führungsorganisation;134
9.4.5;5.3.5Operatives Management;137
9.4.6;5.3.6Mit Kennzahlen steuern und regeln;138
9.4.6.1;5.3.6.1 Anforderungen an nutzerorientierte Kennzahlensysteme;143
9.4.6.2;5.3.6.2 Kriterien für die Definition adressatengerechter Kennzahlen;144
9.5;5.4Qualität der Führung;145
9.6;5.5Fazit;146
9.7;Literatur;146
10;6 Grundlagen rettungsdienstlichen Managements;148
10.1;Zusammenfassung;149
10.2;6.1Einleitung;149
10.3;6.2Historie des Rettungsdienstes;151
10.3.1;6.2.1Anfänge des rettungsdienstlichen Managements;151
10.3.2;6.2.2Rettungsdienstliches Management im 19. und 20. Jahrhundert;152
10.3.3;6.2.3Exkurs: Rettungsdienst in der DDR;153
10.3.4;6.2.4Modernes rettungsdienstliches Management;154
10.4;6.3Rechtlicher Rahmen;154
10.4.1;6.3.1Aufgaben und Leistungen;155
10.4.2;6.3.2Krankentransport;155
10.4.3;6.3.3Notfallrettung (Primäre Rettung);156
10.4.4;6.3.4Sekundärtransporte;157
10.4.5;6.3.5Tertiärtransporte;158
10.4.6;6.3.6Träger rettungsdienstlicher Leistungen und Realisierung;159
10.5;6.4Ausgesuchte organisatorische Betrachtungen;159
10.5.1;6.4.1Qualifikationen und Befugnisse des rettungsdienstlichen Personals;160
10.5.1.1;6.4.1.1 Rettungshelferinnen und Rettungshelfer;160
10.5.1.2;6.4.1.2 Rettungssanitäterinnen und Rettungssanitäter;161
10.5.1.3;6.4.1.3 Rettungsassistentinnen und Rettungsassistenten;161
10.5.1.4;6.4.1.4 Notfallsanitäterinnen und Notfallsanitäter;162
10.5.1.5;6.4.1.5 Notärztinnen und Notärzte;163
10.5.1.6;6.4.1.6 Leitende Notärzte;164
10.5.1.7;6.4.1.7 Ärztliche Leiterinnen und Leiter Rettungsdienst;165
10.5.1.8;6.4.1.8 Organisatorische Leiterinnen und Leiter Rettungsdienst;166
10.5.2;6.4.2Fahrzeuge und Material;167
10.5.2.1;6.4.2.1 Fahrzeuge des Rettungsdienstes;168
10.5.2.2;6.4.2.2 Medizintechnisch-technische Geräte;171
10.5.3;6.4.3Leitstellen;174
10.5.4;6.4.4Hilfsfristen oder Vorlaufzeiten?;175
10.6;6.5Beziehungen und Schnittstellen zwischen Rettungsdienst und Krankenhaus;177
10.6.1;6.5.1Verpflichtung der Krankenhäuser im Kontext Rettungsdienst;178
10.6.2;6.5.2Exkurs: Schutz- und Hygienemaßnahmen im Kontext Rettungsdienst vs. Krankenhaus;178
10.7;6.6Fazit: Rettungsdienstliches Management - Möglichkeiten und Grenzen;179
10.8;Literatur;180
11;Teil II Managementfeld 1: Führung und Personal;183
12;7 Vorbildfunktion des Arztes - Realität und Herausforderung;184
12.1;Zusammenfassung;185
12.2;7.1Gesunder Lebensstil - Vorbildfunktion des Arztes und Selbstmanagement;185
12.2.1;7.1.1Bewegung;186
12.2.2;7.1.2Ernährung;187
12.2.3;7.1.3Stressmanagement und Selbstmanagement;187
12.3;7.2Führungsfunktion des Arztes/Der Arzt als Führungskraft;187
12.3.1;7.2.1Anspruch und Realität gesundes Führen ;188
12.3.2;7.2.2Herausforderung der Ärzte;189
12.4;7.3Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität - Der Arzt als Vorbild ;191
12.5;7.4Wie sieht der Arbeitsalltag aus? Rahmenbedingungen im Krankenhaus;192
12.6;7.5Lösung BGM;193
12.6.1;7.5.1Rahmenbedingungen und Strukturen schaffen;193
12.6.2;7.5.2Verhaltensprävention: Gesundheitsrelevante Verhaltensweisen/Lebensstil;194
12.6.2.1;7.5.2.1 Bewegung;195
12.6.2.2;7.5.2.2 Ernährung;197
12.6.2.3;7.5.2.3 Stressmanagement;197
12.6.3;7.5.3Verhältnisprävention;198
12.6.4;7.5.4Nutzen in der Außenkommunikation;199
12.7;7.6Fazit;199
12.8;Literatur;200
13;8 Geschäftsführung und Aufsichtsrat in Kliniken;203
13.1;Zusammenfassung;203
13.2;8.1Geschäftsführung und Aufsichtsrat als Element der Corporate Governance;204
13.3;8.2Geschäftsführung im Krankenhaus;207
13.3.1;8.2.1Aufgaben der Geschäftsführung;207
13.3.2;8.2.2Struktur und Zusammensetzung der Geschäftsführung;208
13.4;8.3Aufsichtsrat im Krankenhaus;210
13.4.1;8.3.1Pflicht zur Errichtung eines Aufsichtsrats;210
13.4.2;8.3.2Aufgaben des Aufsichtsrats;211
13.4.3;8.3.3Struktur und Zusammensetzung des Aufsichtsrats;213
13.4.4;8.3.4Haftung und Vergütung des Aufsichtsrats;215
13.4.5;8.3.5Informationsversorgung des Aufsichtsrats;216
13.4.6;8.3.6Kritik am Aufsichtsrat;218
13.5;8.4Rollenwahrnehmung von Geschäftsführung und Aufsichtsrat;219
13.6;8.5Fazit;221
13.7;Literatur;223
14;9 Personalressourcen und Human Capital Management im Krankenhaus;225
14.1;Zusammenfassung;225
14.2;9.1Historischer Abriss zum Begriff Humankapital ;226
14.2.1;9.1.1Mensch und Wirtschaft - Personal und Unternehmen;227
14.2.2;9.1.2Potenzial des Begriffs und Kritik am Humankapital ;229
14.3;9.2Chancen für ein strategisches Personalmanagement;230
14.3.1;9.2.1Erfassen, Messen, Evaluieren und Berichten auf Individual- und Organisationsebene;231
14.3.2;9.2.2Personal- und Organisationsentwicklung;232
14.3.3;9.2.3Arbeitswelten und Mitarbeiterzufriedenheit;232
14.3.4;9.2.4Risikomanagement im HR und Chancen;233
14.4;9.3Personal im Krankenhaus;234
14.4.1;9.3.1Generationenmix als Führungsaufgabe;234
14.4.2;9.3.2Wissenstransfer im Zeitalter 4.0;238
14.5;9.4Human Capital Management im Krankenhaus;238
14.5.1;9.4.1Engagement Management;238
14.5.2;9.4.2Performance Management;239
14.5.3;9.4.3Portfolio Management;240
14.6;9.5Fazit;240
14.7;Literatur;241
15;10 Gesundheits-, Leistungs-, Demografie-, Diversitäts- und Innovationsmanagement im Krankenhaus;243
15.1;Zusammenfassung;243
15.2;10.1Einleitung;244
15.3;10.2Gesundheitsmanagement (Health, He);246
15.4;10.3Leistungsmanagement (Achievement, He);247
15.5;10.4Demografiemanagement (D);247
15.6;10.5Diversitätsmanagement (D);249
15.7;10.6Innovationsmanagement (I);250
15.8;10.7Fazit;252
15.9;Literatur;252
16;11 Chefärzte - (fast) die perfekte Zielgruppe für Coaching;254
16.1;Zusammenfassung;255
16.2;11.1Einleitung;255
16.3;11.2Der Chefarzt im modernen Krankenhaus(-Management);256
16.3.1;11.2.1Der Chefarzt als Manager;256
16.3.2;11.2.2Der Chefarzt als Top-Manager;258
16.3.3;11.2.3Der Chefarzt als Führungsvorbild;259
16.3.4;11.2.4Die besondere Verantwortung für die Generation Y;259
16.4;11.3Coaching als Beratungsformat;261
16.4.1;11.3.1Begriffsklärung;262
16.4.2;11.3.2Entwicklungsphasen des Coachings;263
16.5;11.4Top-Executive Coaching für Chefärzte;264
16.5.1;11.4.1Typische Themen;264
16.5.2;11.4.2Anforderungen an den Coach;265
16.6;11.5Ergänzungen oder Alternativen zum externen Coaching;266
16.6.1;11.5.1Selbstcoaching;266
16.6.2;11.5.2Kollegiales Coaching;267
16.6.3;11.5.3Internes Coaching;267
16.6.4;11.5.4Mentoring für neue Chefärzte;268
16.6.5;11.5.5Fazit;268
16.7;Literatur;268
17;12 Das Magnet-Krankenhaus-Programm - Pflegefachkräftemangel und strategische Wettbewerbssituation aktiv gestalten;271
17.1;Zusammenfassung;271
17.2;12.1Situationsanalyse;272
17.3;12.2Das Magnetprinzip;273
17.3.1;12.2.1Grundstein der Magnetkräfte;273
17.3.2;12.2.2Kernelemente des Konzeptes;275
17.3.3;12.2.3Transformationale Führung;279
17.3.4;12.2.4Der Weg zum Magnet;281
17.4;12.3Auf dem Weg nach Morgen? Kritisches Fazit;282
17.5;Literatur;284
18;13 Klassisches und digitales Lernen für Stationsleitungen - Eine Fallstudie;287
18.1;Zusammenfassung;288
18.2;13.1Ausgangssituation im Katholischen Krankenhaus Hagen und Zielsetzung der Pflegedirektion;288
18.3;13.2Bedarfserhebung unter den Stationsleitungen;289
18.4;13.3Ergebnisse der Bedarfserhebung;289
18.4.1;13.3.1Inhalte für die Qualifizierung;289
18.4.2;13.3.2Methoden für die Qualifizierung;290
18.4.3;13.3.3Identifizierte Probleme für die Umsetzung der Qualifizierung;290
18.4.4;13.3.4Lösungs- und Konzeptentwicklung mithilfe der Engpasskonzentrierten Strategie®;291
18.5;13.4Inhalte des Entwicklungssystems für Stationsleitungen Gesund und Stark ;293
18.5.1;13.4.1Methoden im Entwicklungssystem für Stationsleitungen Gesund und Stark ;294
18.6;13.5Analoge Lernmethoden;295
18.6.1;13.5.1Lernmappen;295
18.6.2;13.5.2Reflexions-Impulse;296
18.7;13.6Digitale Lernmethoden;296
18.7.1;13.6.1Online Campus;296
18.7.2;13.6.2Lernvideos;297
18.7.3;13.6.3Podcasts;297
18.7.4;13.6.4Lernquiz;298
18.8;13.7Persönliche Lernmethoden;298
18.8.1;13.7.1Moderierte Lerntreffen;298
18.8.2;13.7.2Lernpartnerschaften;299
18.8.3;13.7.3Entwicklungsgespräche;300
18.9;13.8Laufzeit und interne Rahmenbedingungen für die Führungskräfteentwicklung;300
18.10;13.9Auszeichnung und Öffentlichkeitsarbeit;301
18.11;13.10Kurz-Interview und Fazit der Pflegedirektion (Die Fragen stellte Bianca Flachenecker 2017);302
18.12;13.11In der Fallstudie vorkommende Unternehmen und Verantwortliche;303
18.13;Literatur;303
19;14 Personaleinsatz und Personalbedarf als Strukturqualität;304
19.1;Zusammenfassung;304
19.2;14.1Die Problemstellung;305
19.3;14.2Personalbemessung und DRG-Fallpauschalensystem;307
19.4;14.3Das Beispiel Neurologie;309
19.5;14.4Erfahrungen mit Personalbedarfsregelungen in Deutschland;310
19.6;14.5Anforderungen an eine zeitgemäße Personalbedarfsermittlung in Krankenhäusern;312
19.6.1;14.5.1Leistungsstruktur;314
19.6.2;14.5.2Leistungsmengen;314
19.6.3;14.5.3Prozesse - Organisation;315
19.7;14.6Schlussbetrachtung;316
19.8;Literatur;318
20;Teil III Managementfeld 2: Soziale Unternehmensverantwortung und Teammanagement;319
21;15 Einführung in das Green Controlling;320
21.1;Zusammenfassung;320
21.2;15.1Begriffsbestimmungen;321
21.2.1;15.1.1Ökologisches Management;321
21.2.2;15.1.2Green Controlling;322
21.3;15.2Ökologiekennzahlen;323
21.4;15.3Ökologie in Krankenanstalten;325
21.5;15.4Case Study Green Controlling in öffentlichen Krankenanstalten am Beispiel der KABEG;328
21.6;15.5Die Green Scorecard;333
21.7;15.6Fazit;337
21.8;Literatur;339
22;16 Achtsame Kommunikation im Krankenhaus;341
22.1;Zusammenfassung;341
22.2;16.1Patienten, die schneller gesund werden und Ärzte, die länger gesund bleiben;342
22.3;16.2Was Zitronen und attraktiven Männern gemein ist;342
22.4;16.3 Ob du denkst, du kannst es, oder du kannst es nicht: Du wirst auf jeden Fall recht behalten (Zitat H. Ford);343
22.5;16.4Verzerrung und Wiederholung erkennen;345
22.6;16.5Resonanz - Was bei der Kommunikation mitschwingt;346
22.7;16.6Heilsame Kommunikation hilft Patient und Arzt;348
22.8;16.7In Mustern sprechen - Metaprogramme;351
22.9;16.8Sprechen ist wie tanzen;352
22.10;16.9Kleine Veränderungen große Wirkung;353
22.11;16.10Fazit;355
22.12;Weiterführende Literatur;356
23;17 Neu denken - Kritisches Verständnis von Gesundheit, Krankheit und Gesundheitsleistung;358
23.1;Zusammenfassung;359
23.2;17.1Einleitung;359
23.3;17.2Definition und Grundlagen des Denkens;360
23.4;17.3Paradigmen;362
23.5;17.4Das Paradigma der Marktökonomie und seine Folgen: Standardisierung-Normierung-Hierarchisierung;363
23.6;17.5Paradigmen in der Medizin;366
23.7;17.6Der neue Standard medizinisch-pflegerischen Handelns - Evidence-Based-Practice (EBP);369
23.7.1;17.6.1Das Konzept RCT, die Konzeption klinischer Studien;372
23.7.2;17.6.2Die Bedeutung pharmakotherapeutischer und medizinisch-technischer Studien;373
23.7.3;17.6.3Das Standardisierte und das Nicht-Standardisierte;373
23.7.4;17.6.4Nicht-medizinische Faktoren;373
23.8;17.7Heterodoxie;374
23.9;17.8Fazit: Wirksamkeitsorientierte Praxis;376
23.10;Literatur;377
24;18 Teammanagement als Methode der Organisationsentwicklung;380
24.1;Zusammenfassung;380
24.2;18.1Teamarbeit;381
24.2.1;18.1.1Teams aufbauen;382
24.2.1.1;18.1.1.1 Ziele der Teamarbeit;382
24.2.1.2;18.1.1.2 Auswahl von Teammitgliedern und Teamstruktur;382
24.2.1.3;18.1.1.3 Gestaltung der Aufgaben;385
24.2.2;18.1.2Teamarbeit starten;388
24.2.2.1;18.1.2.1 Kick-off Veranstaltungen;388
24.2.2.2;18.1.2.2 Ziele vereinbaren;392
24.2.2.3;18.1.2.3 Ziele umsetzen;394
24.2.2.4;18.1.2.4 Regeln im Team;395
24.2.2.5;18.1.2.5 Schulung der Mitglieder und Teamtrainings;395
24.2.3;18.1.3Führung, Selbststeuerung und Motivation;396
24.2.3.1;18.1.3.1 Führung und Autonomie;396
24.2.3.1.1;18.1.3.1.1 Aufgaben einer Führungskraft im Team;396
24.2.3.1.2;18.1.3.1.2 Autonomie und Selbststeuerung im Team;399
24.2.3.2;18.1.3.2 Motivation und Kooperation;400
24.2.4;18.1.4Optimierung von Teamarbeit;404
24.2.4.1;18.1.4.1 Evaluierung und Qualitätssicherung;404
24.2.4.2;18.1.4.2 Teamentwicklung;406
24.2.4.2.1;18.1.4.2.1 Teamentwicklungsmodell nach Tuckman;406
24.2.4.2.2;18.1.4.2.2 Erweiterung des Modells;407
24.3;18.2Fazit: Führungsaufgaben während der Teamentwicklungsphasen;407
24.4;Literatur;409
25;19 Das neue Antikorruptionsgesetz - Kooperation vs. Korruption?;411
25.1;Zusammenfassung;412
25.2;19.1Antikorruptionsgesetz;412
25.3;19.2Was steht unter Strafe?;413
25.4;19.3Risiken der Strafverfolgung bei (scheinbar) erwünschten ambulant-stationären Kooperationen am Beispiel mit Kardiologen und Chirurgen;414
25.5;19.4Auf die nachvollziehbare schriftliche Vertragsgestaltung kommt es an!;418
25.5.1;19.4.1Des Pudels Kern - die Angemessenheit!;420
25.5.2;19.4.2Die Bedeutung der Begriffe Vorteil und Unrechtsvereinbarung - Was steht genau unter Strafe?;420
25.5.3;19.4.3Wesenselement: die Unrechtsvereinbarung;420
25.5.4;19.4.4Angemessenheit der Vergütung von Vertragsärzten - Welche Referenzsysteme sind zu beachten?;421
25.5.5;19.4.5Merkmale für eine angemessene Vergütung;423
25.5.6;19.4.6Angemessenheit der Vergütung unter dem Aspekt des Nutzens für das Krankenhaus;423
25.5.7;19.4.7Interesse eines Krankenhauses auf Zuweisung liegt immer vor;424
25.5.8;19.4.8 Zuweisung im Sinne von Zuführung ;424
25.6;19.5Fazit;425
25.7;Literatur;426
26;20 Strategische Personalplanung;428
26.1;Zusammenfassung;428
26.2;20.1Intensiv- und Anästhesiefachpflegemangel in Deutschland;429
26.2.1;20.1.1Anästhesie- und Intensivfachpflegekräfte;429
26.2.2;20.1.2Branchenspezifische Rahmenbedingungen;430
26.2.3;20.1.3Bedeutsame Umwelteinflüsse und maßgebliche Trends;431
26.3;20.2Erfolgreicher Einsatz der Konzepte der strategischen Personalplanung;433
26.3.1;20.2.1Strategische Personalplanung - Definition und Einordnung;433
26.3.1.1;20.2.1.1 Ziel der strategischen Personalplanung;433
26.3.1.2;20.2.1.2 Zeitlicher Horizont der Planung;434
26.3.1.3;20.2.1.3 Planungsabweichungen bezüglich des Unternehmensumfeldes;435
26.3.2;20.2.2Klassische strategischen Personalplanung;435
26.3.2.1;20.2.2.1 Jobfamilien;436
26.3.2.2;20.2.2.2 Personalbestand;437
26.3.2.3;20.2.2.3 Personalbedarf;438
26.3.2.4;20.2.2.4 Zukünftige Personalabweichungen;439
26.3.2.5;20.2.2.5 Szenario Planung bis zur Maßnahmenableitung;440
26.3.3;20.2.3Agile strategische Personalplanung;440
26.3.3.1;20.2.3.1 Personalbedarf;442
26.3.3.2;20.2.3.2 Jobfamilien;443
26.3.3.3;20.2.3.3 Personalbestand;443
26.3.3.4;20.2.3.4 Risiken und Gaps;444
26.3.3.5;20.2.3.5 Maßnahmenportfolio;444
26.3.3.6;20.2.3.6 Verankerung;444
26.4;20.3Geeignete Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung des Pflegefachkräftebedarfs;444
26.4.1;20.3.1Handlungsempfehlungen aus der Literatur;445
26.4.2;20.3.2Wettbewerbsfähiges Unternehmen als Beweis der Nachhaltigkeit;446
26.5;20.4Fazit und Ausblick;446
26.6;Literatur;447
27;Teil IV Managementfeld 3: Marketing, Kommunikation und Vertrauen;450
28;21 Reputationskommunikation - aktuelle Herausforderungen für Krankenhäuser;451
28.1;Zusammenfassung;451
28.2;21.1Einleitung;452
28.3;21.2Wertschöpfung durch Kommunikation;452
28.4;21.3Aufbau immateriellen Kapitals in der Unternehmenskommunikation;454
28.5;21.4Status Quo der Krankenhauskommunikation;457
28.6;21.5Themenfindung für externe Krankenhauskommunikation;461
28.7;21.6Trends in der Gesundheitskommunikation;466
28.8;21.7Herausforderung eWOM;470
28.9;21.8Bitte keine bösen Überraschungen: Das Issue Management;473
28.10;21.9Reputationsmessung;474
28.11;21.10Fazit;477
28.12;Literatur;479
29;22 Corporate Identity im Krankenhaus-Management;483
29.1;Zusammenfassung;483
29.2;22.1Definition Corporate Identity im Krankenhaus-Management;484
29.3;22.2Die Bedeutung der Identität und der Unternehmenskultur des Krankenhauses als ganzheitliches inneres und äußeres Erscheinungsbild;487
29.4;22.3Corporate Design;489
29.5;22.4Der Corporate Look am Beispiel - Medizinische Universität Wien (MedUni Wien);490
29.5.1;22.4.1Corporate Identity - das Corporate Design am Beispiel der MedUni Wien - Interview mit Herrn Mag. Johannes Angerer;491
29.5.2;22.4.2Interview CI mit der MedUni Wien, Mag. Johannes Angerer, Leiter der Abteilung für Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit;493
29.5.3;22.4.3Zukünftige Entwicklungen der CI im Gesundheitsbereich;494
29.6;22.5Definition Corporate Identity im Krankenhaus-Management;495
29.7;22.6Die moderne strategische Ausrichtung der Corporate Identity des Krankenhauses;496
29.8;22.7Ansatz für eine moderne Corporate Identity und Kommunikationsstrategie für das Dienstleistungsmanagement der Krankenhäuser;497
29.9;Literatur;499
30;23 Die Marke Krankenhaus - Hospital Branding als Erfolgsfaktor;500
30.1;Zusammenfassung;500
30.2;23.1Einleitung;501
30.3;23.2Hospital Branding;501
30.4;23.3Definition von Marken;502
30.5;23.4Markenbildung als Wettbewerbsvorteil;503
30.6;23.5Die Bedeutung der Marke Krankenhaus ;504
30.7;23.6Das Krankenhaus als Markenklinik ;504
30.8;23.7Entscheidende Kriterien für den Aufbau der Marke Krankenhaus;505
30.9;23.8Wahrnehmung der Marke als Entscheidungskriterium;506
30.10;23.9Markenimage und Markenidentität als Erfolgskriterien;507
30.11;23.10Strategische Markenführung im Krankenhaus;508
30.12;23.11Fazit;509
30.13;Literatur;510
31;24 Erfolgreich (Marketing) in der Hausarztpraxis;511
31.1;Zusammenfassung;511
31.2;24.1Einleitung;512
31.3;24.2Marketing-Kurse;512
31.4;24.3Erscheinungsbild der Praxis;513
31.5;24.4Andere nach außen sichtbare Elemente des Marketings;514
31.6;24.5Fazit;516
32;25 Vertrauen in Ärzte;517
32.1;Zusammenfassung;517
32.2;25.1Einleitung;518
32.3;25.2Vertrauen im Alltag;518
32.4;25.3Vertrauensignale;520
32.5;25.4Vertrauen und Verhalten;522
32.6;25.5Vertrauensverlust;526
32.7;25.6Die Vertrauens- und die Kontrollillusion;528
32.8;25.7Vertrauen in den weißen Arztmantel;529
32.9;25.8Misstrauen;530
32.10;25.9Zusammenfassung und Schlussfolgerungen;534
32.11;Literatur;536
33;Teil V Managementfeld 4: Controlling-Instrumente im Krankenhaus;539
34;26 Portfolioanalyse im Krankenhaus;540
34.1;Zusammenfassung;541
34.2;26.1Einleitung;541
34.3;26.2Grundlagen;542
34.3.1;26.2.1Krankenhausfinanzierung;543
34.3.2;26.2.2Controlling-Konzeption im Krankenhaus;544
34.4;26.3Strategische Analyseinstrumente für die Krankenhaus-Branche;545
34.4.1;26.3.1Portfolio-Analyse;545
34.4.1.1;26.3.1.1 Grundlagen der Portfolio-Analyse;545
34.4.1.2;26.3.1.2 Konzeptionen der Portfolio-Analyse;547
34.4.1.2.1;26.3.1.2.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG-Matrix);548
34.4.1.2.2;26.3.1.2.2 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (McKinsey-Matrix);550
34.4.1.2.3;26.3.1.2.3 CMI-Portfolio-Konzept;552
34.4.2;26.3.2Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse;553
34.5;26.4Anwendungsbeispiel;554
34.6;26.5Schlussbetrachtung;560
34.7;Literatur;560
35;27 Langfristige Planung strategischer Geschäftseinheiten im Krankenhaus;564
35.1;Zusammenfassung;565
35.2;27.1Einleitung und Grundlagen;565
35.3;27.2Handlungsempfehlung zur Erkennung von Strategieoptionen auf Geschäftsfeldebene;566
35.3.1;27.2.1Ausblick/Grundvorgehen im SWOT-Analyseverfahren;567
35.3.2;27.2.2Datensammlung in SGF-Datenblättern;568
35.3.2.1;27.2.2.1 Unternehmensanalyse (Stärken-Schwächen-Profil);568
35.3.2.2;27.2.2.2 Umfeldanalyse (Gelegenheiten-Gefahren-Profil);573
35.3.3;27.2.3Objektivierte Bewertung und Selektion der identifizierten Erfolgsfaktoren;577
35.3.4;27.2.4Innovative Betrachtung anhand des Geschäftsfeldentwicklungsportfolios (auf Unternehmensebene);582
35.3.4.1;27.2.4.1 Grundgedanken zur erweiterten Darstellung anhand des GEP -Modells;582
35.3.4.2;27.2.4.2 Bestandteile der Visualisierung;583
35.3.5;27.2.5Ableitung möglicher Strategieoptionen (TOWS-Matrix);585
35.3.6;27.2.6Hinweise zur Durchführung und Bewertung;589
35.4;27.3Fazit;591
35.5;Literatur;592
36;28 Empirische Ergebnisse zum strategischen Controlling in deutschen Krankenhäusern;595
36.1;Zusammenfassung;595
36.2;28.1Einführung;596
36.3;28.2Strategischer Planungsprozess;598
36.3.1;28.2.1Planungsrhythmus;598
36.3.2;28.2.2Planungshorizont;599
36.3.3;28.2.3Planungsinhalte;600
36.3.4;28.2.4Berücksichtigung von Unsicherheit;600
36.4;28.3Instrumente der strategischen Analyse;602
36.4.1;28.3.1Instrumentennutzung im Überblick;602
36.4.2;28.3.2Benchmarking;603
36.5;28.4Beurteilung von Investitionsvorhaben;606
36.6;28.5Fazit;607
36.7;Literatur;607
37;Teil VI Managementfeld 5: Organisations- und Qualitätsmanagement;610
38;29 Vertrauenssicherung in die Gesundheitsversorgung durch Prozess- und Qualitätsmanagement in Krankenhäusern;611
38.1;Zusammenfassung;612
38.2;29.1Warum Qualität so wichtig ist;612
38.2.1;29.1.1Qualitätsmanagement;613
38.2.2;29.1.2Qualität sicherstellen;614
38.2.3;29.1.3Krankenhaushygiene;615
38.3;29.2Prozessmanagement;615
38.3.1;29.2.1Arten von Prozessen;615
38.3.2;29.2.2Organisationsformen;616
38.4;29.3Prozessmanagement im Krankenhaus;617
38.4.1;29.3.1Ziele des Prozessmanagements im Krankenhaus;617
38.4.2;29.3.2Prozessorganisation im Krankenhaus;617
38.5;29.4Entstehung von QM in den SALK;618
38.6;29.5Risikomanagement in den SALK;619
38.6.1;29.5.1Risikoaudits;619
38.6.2;29.5.2CIRS-Tools;620
38.6.3;29.5.3London-Protokoll;623
38.7;29.6Zertifizierung;624
38.8;29.7Interview;625
38.9;29.8Fazit;627
38.10;Literatur;627
39;30 Standardisierung von Geschäftsprozessen am Beispiel Schockraum in Krankenhäusern;629
39.1;Zusammenfassung;629
39.2;30.1Einleitung;630
39.2.1;30.1.1Zielsetzung;630
39.2.2;30.1.2Methodische Vorgehensweise;630
39.3;30.2Standardisierte Geschäftsprozesse;631
39.3.1;30.2.1Definition von Geschäftsprozess-Standardisierung;631
39.3.2;30.2.2Faktoren für eine erfolgreiche Implementierung;632
39.3.3;30.2.3Diskussion;632
39.3.3.1;30.2.3.1 Vorteile;632
39.3.3.2;30.2.3.2 Nachteile;633
39.4;30.3Standardisierung im Gesundheitswesen;634
39.4.1;30.3.1Standardisierung am Beispiel Schockraum in Krankenhäusern;634
39.4.1.1;30.3.1.1 Patientenprofil;634
39.4.1.2;30.3.1.2 Schockraum;635
39.4.1.3;30.3.1.3 Beteiligte Fachrichtungen und deren Zuständigkeiten;636
39.4.1.4;30.3.1.4 Kritische Faktoren;637
39.4.2;30.3.2Interpretation Expertengespräche;638
39.4.2.1;30.3.2.1 Wesentliche Ergebnisse aus dem Experteninterview;638
39.4.2.2;30.3.2.2 Interview;639
39.5;30.4Fazit;643
39.6;Literatur;643
40;31 Agiles Prozessmanagement als eine komplementäre Methode für die Etablierung und den Betrieb von Prozessmanagement in Spitalsorganisationen;645
40.1;Zusammenfassung;645
40.2;31.1Problemstellung als Anforderung der vorliegenden Arbeit;646
40.3;31.2Veränderung in Spitalsorganisationen;646
40.4;31.3Prozessmanagement;647
40.4.1;31.3.1Der Begriff des Prozessmanagements in der betrieblichen Praxis;647
40.4.2;31.3.2Agiles Prozessmanagement;648
40.5;31.4Die Anwendung von Scribble am Beispiel einer Spitalsorganisation;651
40.5.1;31.4.1Die Vorgeschichte;651
40.5.2;31.4.2Die Initialphase;652
40.5.3;31.4.3Die Gestaltungsphase;653
40.5.4;31.4.4Die Dokumentation;659
40.5.5;31.4.5Die Betriebsphase;661
40.6;31.5Fazit;661
40.7;Literatur;662
41;32 Fehler- und Risikomanagement;665
41.1;Zusammenfassung;666
41.2;32.1Einleitung;666
41.3;32.2Fehler, Gründe für Fehler und Fehlerarten;667
41.3.1;32.2.1Begriff Fehler;667
41.3.2;32.2.2Gründe für Fehler;669
41.3.3;32.2.3Arten von Fehlern;671
41.4;32.3Fehlermanagement;673
41.4.1;32.3.1Grundsätzliches;673
41.4.2;32.3.2Übersicht über die Elemente des Fehlermanagements;674
41.4.3;32.3.3Fehlerprävention;674
41.4.4;32.3.4Fehleridentifikation;675
41.4.4.1;32.3.4.1 Fehlerbrainstorming;676
41.4.4.2;32.3.4.2 Experten-/Mitarbeiterbefragung;677
41.4.4.3;32.3.4.3 Mind Mapping;678
41.4.4.4;32.3.4.4 Ursache-Wirkungs-Diagramm;678
41.4.4.5;32.3.4.5 Lokalaugenschein;679
41.4.4.6;32.3.4.6 Fehlerdokumentation;679
41.4.4.7;32.3.4.7 Ausfalleffektanalyse;680
41.4.5;32.3.5Fehleranalyse;680
41.4.6;32.3.6Fehlerkommunikation;681
41.4.7;32.3.7Evaluierung des Fehlermanagements;682
41.5;32.4Risiko und Risikomanagement;682
41.5.1;32.4.1Begriff Risiko;683
41.5.2;32.4.2Zweck und Aufgabe des Risikomanagements;685
41.5.3;32.4.3Elemente des Risikomanagements;686
41.5.3.1;32.4.3.1 Risikostrategie und -organisation;687
41.5.3.2;32.4.3.2 Risikofrühaufklärung und -identifikation;688
41.5.3.3;32.4.3.3 Risikoanalyse;689
41.5.3.4;32.4.3.4 Risikobewältigung;689
41.5.3.5;32.4.3.5 Risikoüberwachung und -reporting;690
41.6;32.5Instrumente eines kombinierten Fehler-, Risiko-, Prozess- und Qualitätsmanagements;690
41.7;32.6Fazit;694
41.8;Literatur;694
42;33 Arbeitszeitorganisation als Managementaufgabe;696
42.1;Zusammenfassung;696
42.2;33.1Einleitung;697
42.3;33.2Arbeitszeitrechtliche Anforderungen;698
42.4;33.3Arbeitszeitorganisation und Personalplanung;700
42.5;33.4Grundlegende Konzepte der Arbeitszeitorganisation im Krankenhaus;704
42.5.1;33.4.1Aspekte der Auswahl und Bestimmung des Modells zur Arbeitszeitorganisation;704
42.5.2;33.4.2Konzepte der Arbeitszeitgestaltung;706
42.6;33.5Wege zu einem betrieblichen Arbeitszeitregime;707
42.7;Literatur;711
43;34 Eine gesunde Arbeitskultur entsteht;712
43.1;Zusammenfassung;712
43.2;34.1Einleitung;713
43.3;34.2Neue Erfolgsmuster in allen Bereichen des Lebens;714
43.3.1;34.2.1Herrscher des Fachwissens;715
43.3.2;34.2.2Preisunterschied?=?Verhaltensunterschied;716
43.3.3;34.2.3Machtkämpfe und destruktives Verhalten;716
43.4;34.3Kondratieff und die langen Strukturzyklen;718
43.5;34.4Ein gesamtgesellschaftlicher Vorgang;721
43.5.1;34.4.1Die nächste Knappheit überwinden;722
43.5.2;34.4.2Der nächste Zyklus: Das Wissensparadigma;724
43.5.3;34.4.3Konflikte im Arbeitsleben bejahen und produktiv austragen;725
43.5.4;34.4.4Die Arbeitskultur nach der nächsten Krise;726
43.6;Literatur;727
44;35 Neue Entwicklungen bei Krankenhaus-Strukturen - Kommunen als Mitträger von Medizinischen Versorgungszentren, Netzwerkpartner und Zuweiser;729
44.1;Zusammenfassung;729
44.2;35.1Medizinische Versorgungszentren (MVZ);730
44.3;35.2Notwendig für die Regionalversorgung: Hausarzt MVZ 2.0. Delegativ, nachwuchsattraktiv, telemedizinisch betreuend;736
44.4;35.3Patientenorientierte Mehrbehandlerpraxen mit delegativer Dauerbetreuung von Langzeitpatienten - attraktiv für Teilzeitnachwuchsärzte/-innen;737
44.5;35.4Fazit und Ausblick;742
44.6;Literatur;743
45;Teil VII Managementfeld 6: Gesundheit;745
46;36 Gesundheit und Pflege als attraktiver Arbeitsplatz - Aufgaben und Instrumente des Personalmarketings im Gesundheitswesen;746
46.1;Zusammenfassung;746
46.2;36.1Was ist Personalmarketing?;747
46.3;36.2Was ist Personalmarketing?;747
46.3.1;36.2.1Das Grundprinzip des Personalmarketings;747
46.3.2;36.2.2Die Instrumente des Personalmarketings von Krankenhäusern;750
46.4;36.3Umsetzung der Aufgabenstellung in den Klinikalltag;751
46.4.1;36.3.1Der Anspruch der Krankenhausträger;751
46.4.2;36.3.2Der Anspruch von Arbeitnehmern;751
46.5;36.4Fazit;752
46.6;Literatur;752
47;37 Bewegung auf Rezept im Krankenhaus;754
47.1;Zusammenfassung;755
47.2;37.1Einleitung;755
47.3;37.2Bewegung - natürliches Prinzip des Lebens;758
47.3.1;37.2.1Muskeln als Stoffwechsel-Botschafter;758
47.3.2;37.2.2Bewegungsmangel hemmt Stoffwechselprozesse;759
47.3.3;37.2.3Präventions-Maßnahmen in der Sackgasse;759
47.3.4;37.2.4Vielfältige Angebote - geringer Ertrag;760
47.3.5;37.2.5Bewegungsmangel: Zusammenhänge erkennen;760
47.3.6;37.2.6Das verlorene Bewegungsempfinden;761
47.4;37.3Hochgeschwindigkeitsnetz Bindegewebe;761
47.4.1;37.3.1Messung der Muskel-Oszillation;762
47.4.2;37.3.2Gutes Gefühl vs. Selbstregulation: Ein Unterschied;762
47.4.3;37.3.3Selbstregulation: Ein physiologischer Prozess;763
47.4.4;37.3.4Schnelle Regulation durch Neurovitales Training;764
47.5;37.4Gesundheitsquelle Natur;764
47.5.1;37.4.1Die Matrix des Neurovitalen Trainings;765
47.5.2;37.4.2Die Kompetenz des Körpers;766
47.5.3;37.4.3Myofasciale Informationsprozesse;767
47.6;37.5Neurovitales Training - Körper & Kopf in Einklang bringen;769
47.7;37.6Neurovitales Training in der Praxis;770
47.7.1;37.6.1Bewegung auf Rezept im Patientenzimmer;770
47.7.2;37.6.2BGM für Ärzte, Pfleger, Therapeuten;771
47.8;37.7Neurovitales Training - ein kluger Weg in die Zukunft;771
47.8.1;37.7.1Neurovitales Training und sein Zubehör ;771
47.8.1.1;37.7.1.1 Der BodySense Gesundheitsraum;772
47.8.1.2;37.7.1.2 SenseIntelligence;772
47.8.1.3;37.7.1.3 Onlineplattform für virtuelles Coaching;774
47.9;37.8Fazit;774
47.10;Literatur;775
48;38 Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen?;777
48.1;Zusammenfassung;777
48.2;38.1Einleitung;778
48.3;38.2Führung gestern und heute;778
48.4;38.3Die Basis der Vision sind gelebte Werte;779
48.5;38.4Wieso eine Mannschaft visionären Leadern folgt;780
48.6;38.5Das große Bild der gelungenen Zukunft und die kleinen Schritte dorthin;781
48.7;38.6Fazit;782
48.8;Literatur;782
49;39 Die Verringerung von traumatischen Belastungen innerhalb des Gesundheitscontrollings - Leistungssteigerungen durch den Einsatz der EMDR-Herbalux-Therapie-Videos in der Gesundheitsbranche;784
49.1;Zusammenfassung;784
49.2;39.1Einleitung;785
49.3;39.2Der Gesundheitscontroller;787
49.4;39.3Frühwarnsysteme zum Erkennen von Traumata;789
49.5;39.4Die EMDR-Methode;790
49.6;39.5Die Entwicklung und Anwendung des EMDR-Herbalux-Therapie-Videos zur Traumatabewältigung;792
49.7;39.6Fazit;794
49.8;Literatur;794
50;40 Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus;796
50.1;Zusammenfassung;796
50.2;40.1Einleitung;797
50.2.1;40.1.1Rahmenbedingungen;797
50.2.2;40.1.2Wenn Arbeit krank macht: Der Handlungsbedarf;798
50.2.3;40.1.3Gesunde Arbeitsplätze: Eine europäische Herausforderung;799
50.3;40.2Gesundheitsmanagement im Krankenhaus;801
50.3.1;40.2.1Vorbereitung und Planung;801
50.3.2;40.2.2Strategische Phase;802
50.3.3;40.2.3Analyse;803
50.3.3.1;40.2.3.1 Datenerhebung;804
50.3.3.2;40.2.3.2 Quantitative Analyse;804
50.3.3.3;40.2.3.3 Qualitative Analyse;805
50.3.3.4;40.2.3.4 Experteninterviews;807
50.3.3.5;40.2.3.5 Fazit Analyse;808
50.3.4;40.2.4Planung der Maßnahmen;808
50.3.5;40.2.5Umsetzung;809
50.3.6;40.2.6Evaluation;810
50.3.7;40.2.7Erfolgsfaktoren;811
50.3.7.1;40.2.7.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Organisationsentwicklung;811
50.3.7.2;40.2.7.2 Führung;813
50.3.8;40.2.8Fazit;814
50.4;Literatur;815
51;41 Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung im Krankenhaus;817
51.1;Zusammenfassung;817
51.2;41.1Hintergrund;818
51.3;41.2Arbeitsschutzgesetz;820
51.4;41.3Belastung - Beanspruchung - Beanspruchungsfolgen;823
51.4.1;41.3.1Begriffsbestimmungen;823
51.4.2;41.3.2Kategorien psychisch belastender Arbeitsbedingungen;826
51.4.3;41.3.3Belastungsschwerpunkte im Krankenhaus;827
51.5;41.4Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung;828
51.5.1;41.4.1Prozessablauf;828
51.5.2;41.4.2Methoden zur Erfassung und Bewertung psychischer Belastungen;834
51.6;41.5Fazit;836
51.7;Literatur;837
52;Teil VIII Managementfeld 7: Rechnungswesen und Recht;840
53;42 Arbeitsrecht im Krankenhaus;841
53.1;Zusammenfassung;841
53.2;42.1Einleitung;842
53.3;42.2Organisation von Krankenhäusern nach Trägerschaft und Rechtsform;842
53.4;42.3Individual- und Kollektivarbeitsrecht;843
53.4.1;42.3.1Arbeitsrechtliche Grundlagen;843
53.4.1.1;42.3.1.1 Abschlussverbote und Arbeitssicherheit;843
53.4.1.2;42.3.1.2 Tarifverträge und kirchliche Arbeitsbedingungen;844
53.4.1.2.1;42.3.1.2.1 Tarifverträge;844
53.4.1.2.2;42.3.1.2.2 Kirchliche Arbeitsbedingungen;845
53.4.1.3;42.3.1.3 Einstellung und Kündigung von kirchlichen Mitarbeitern;846
53.4.1.3.1;42.3.1.3.1 Loyalitätspflichten kirchlicher Mitarbeiter;846
53.4.1.3.2;42.3.1.3.2 Gewissensentscheidungen;848
53.4.1.4;42.3.1.4 Ärztliche Untersuchungen;849
53.4.1.5;42.3.1.5 Besonderheiten der Einstellung im öffentlichen Dienst;849
53.4.1.6;42.3.1.6 Leitende Krankenhausärzte und Honorarärzte;850
53.5;42.4Arbeitnehmervertretungen;852
53.6;42.5Arbeitsrechtliche Compliance im Krankenhaus;852
53.6.1;42.5.1Typische Compliance-Themen im Krankenhaus;852
53.6.2;42.5.2Corporate Governance, Code of Conduct und Compliance;853
53.6.3;42.5.3Risiken und Rechtsfolgen;854
53.6.4;42.5.4Aufklärung von Sachverhalten;855
53.6.4.1;42.5.4.1 Investigative Befragung;856
53.6.4.2;42.5.4.2 Kontrollen und Beweisverwertungsverbote;857
53.6.5;42.5.5Sanktionen;858
53.6.6;42.5.6Beteiligung von Mitarbeitervertretungen;859
53.7;42.6Fazit;859
53.8;Literatur;860
54;43 Krankenhaus und Sozialrecht;861
54.1;Zusammenfassung;861
54.2;43.1Einleitung;862
54.3;43.2Gegenstand der Behandlung im Krankenhaus;863
54.4;43.3Leistungsansprüche der Versicherten;867
54.5;43.4Leistungserbringerrecht der Krankenhäuser;871
54.6;43.5Fazit;884
54.7;Literatur;885
55;44 Die Besonderheiten des Rechnungswesens in Krankenhäusern;886
55.1;Zusammenfassung;886
55.2;44.1Einleitung;887
55.3;44.2Das Krankenhausrechnungswesen im Wandel der Zeit;888
55.4;44.3Duale Finanzierung;889
55.5;44.4Flexible Budgetierung - Mehr- oder Mindererlösausgleich;892
55.6;44.5Leistungsrechnung und Kostenrechnung;897
55.7;44.6Besonderheiten der Leistungsplanung;900
55.8;44.7Besonderheiten der Kostenplanung;902
55.9;44.8Abschließendes;905
55.10;Literatur;906
56;Teil IX Abschluss;907
57;45 Zusammenfassung;908
57.1;Zusammenfassung;908
57.2;45.1Theoretische Grundlagen des strategischen Krankenhausmanagements;909
57.3;45.2Handlungsfelder strategiebewussten Krankenhausmanagements;909
57.3.1;45.2.1Managementfeld 1: Führung und Personal;910
57.3.2;45.2.2Managementfeld 2: Soziale Unternehmensverantwortung und Teammanagement;911
57.3.3;45.2.3Managementfeld 3: Marketing, Kommunikation und Vertrauen;912
57.3.4;45.2.4Managementfeld 4: Controlling-Instrumente im Krankenhaus;913
57.3.5;45.2.5Managementfeld 5: Organisations- und Qualitätsmanagement;913
57.3.6;45.2.6Managementfeld 6: Gesundheit;915
57.3.7;45.2.7Managementfeld 7: Rechnungswesen und Recht;916
58;46 Ausblick: Wohin steuert das Krankenhauswesen - Perspektiven für das Krankenhausmanagement;918
58.1;Zusammenfassung;918
58.2;46.1Einleitende Worte;919
58.3;46.2Personalentwicklung;919
58.4;46.3Die Veränderung der Leistungsbedarfe;920
58.5;46.4Digitalisierung;921
58.6;46.5Sektorübergreifende Versorgung;922
58.7;46.6Fazit;923
59;Stichwortverzeichnis;924mehr

Autor

Dr. Jürgen Stierle leitet als Geschäftsführer das Trainings- und Beratungsunternehmen Stierle-Consulting und führt mit seinem Team u.a. Seminare, Coaching und Projekte durch. Er ist Lehrbeauftragter an Hochschulen für die Gebiete Personal, Controlling und Organisation.



Prof. (FH) Dr. Helmut Siller leitet ein Beratungsunternehmen und ist mit den Schwerpunkten Controlling, Unternehmenskriminalität und Personalmanagement sowie als Autor, Trainer und Lehrbeauftragter in Salzburg und Wien tätig.

Manfred Fiedler ist langjährig in unterschiedlichen Positionen im Gesundheitswesen tätig, unter anderem als Geschäftsführer eines Maximalversorgungskrankenhauses, Politikberater und Fachautor. Aktuell arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Privaten Universität Witten-Herdecke im Schwerpunkt multidisziplinäre Versorgung.



Mag. Sonja Ortner ist Geschäftsführerin und Inhaberin der Marketing- und PR-Agentur communication studio gmbh in Wien, auf die Bereiche Markenentwicklung und Markenführung spezialisiert und für internationale Kunden im Bereich Marketing, PR und Events tätig.