Hugendubel.info - Die B2B Online-Buchhandlung 

Merkliste
Die Merkliste ist leer.
Bitte warten - die Druckansicht der Seite wird vorbereitet.
Der Druckdialog öffnet sich, sobald die Seite vollständig geladen wurde.
Sollte die Druckvorschau unvollständig sein, bitte schliessen und "Erneut drucken" wählen.

Objectives and Key Results

E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
253 Seiten
Deutsch
Haufe Lexware GmbHerschienen am06.07.20211. Auflage 2021
OKR ist eine simple Methode zur Umsetzung von Unternehmenszielen und zur agilen Unternehmenssteuerung. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren dieser Methode liegen in der Einfachheit, der Flexibilität und der Einbindung der Mitarbeiter. Zwei simple Frage stehen bei der Zieldefinition im Vordergrund: - Wo will ich hin? (Objectives) - Wie messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe? (Key Results)Inhalte: - Grundlagen von OKR - Merkmale von Objectives und Key Results - Abstimmung von OKRs im Unternehmen - Prozess im Arbeitsalltag

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Die promovierte Betriebswirtin war in mehr als 60 Unternehmen an Strategieumsetzungsprojekten beteiligt und gilt zu den Wegbereitern von Hoshin Kanri im deutschsprachigen Raum. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung.mehr
Verfügbare Formate
TaschenbuchKartoniert, Paperback
EUR11,95
E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
EUR10,99
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR10,99

Produkt

KlappentextOKR ist eine simple Methode zur Umsetzung von Unternehmenszielen und zur agilen Unternehmenssteuerung. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren dieser Methode liegen in der Einfachheit, der Flexibilität und der Einbindung der Mitarbeiter. Zwei simple Frage stehen bei der Zieldefinition im Vordergrund: - Wo will ich hin? (Objectives) - Wie messe ich, ob ich mein Ziel erreicht habe? (Key Results)Inhalte: - Grundlagen von OKR - Merkmale von Objectives und Key Results - Abstimmung von OKRs im Unternehmen - Prozess im Arbeitsalltag

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Die promovierte Betriebswirtin war in mehr als 60 Unternehmen an Strategieumsetzungsprojekten beteiligt und gilt zu den Wegbereitern von Hoshin Kanri im deutschsprachigen Raum. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783648153208
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2021
Erscheinungsdatum06.07.2021
Auflage1. Auflage 2021
ReiheHaufe TaschenGuide
Reihen-Nr.352
Seiten253 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse5031 Kbytes
Artikel-Nr.5734748
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Leseprobe


Strategieplanung auf Sicht oder doch lieber längerfristig?

Eine Frage, die im Rahmen von OKR immer wieder diskutiert wird, ist: Brauchen wir überhaupt eine längerfristige Ausrichtung und wenn ja, auf welche Zeitspanne soll sie ausgelegt sein? Grundsätzlich verfolgt ja die OKR-Methode den Grundsatz, die Ziele lediglich bis auf das nächste Quartal auszulegen.

Ich kenne einige Unternehmen, die strikt diesem Grundsatz gefolgt sind. Nach einiger Zeit mussten die meisten von ihnen jedoch einräumen, dass sie mit einer ausschließlich kurzfristigen Sicht nicht zurechtkamen. Sie stellten fest, dass ihnen eine längerfristige Ausrichtung zur grundsätzlichen Steuerung fehlte. Google beispielsweise verwendete anfangs ebenfalls quartalsweise OKR, switchte dann aber zu einem jährlichen Prozess.

Häufig empfinden Unternehmen das quartalsweise Vorgehen auch als Blindflug. Stellen Sie sich vor, Sie gehen nachts mit einer Taschenlampe durch den Wald. Sie sehen immer nur soweit, wie der Lichtkegel das direkte Umfeld ausleuchtet - weiter erst einmal nicht. Ähnlich geht es Unternehmen, die ihre Ziele an einem quartalsweisen Horizont ausrichten.

Ich empfehle meinen Kunden, auf jeden Fall eine mittelfristige Planung zu machen, die auf die nächsten ein bis drei Jahre ausgerichtet ist. Nur quartalsweise zu planen, greift meiner Erfahrung nach zu kurz.

Noch vor circa 15 Jahren waren Strategien auf zehn Jahre ausgerichtet. Heutzutage sind sie auf circa ein bis drei Jahre ausgelegt.


Was gute Strategien ausmacht

Wie intensiv sollte man in den Strategieplanungsprozess einsteigen? Welche Elemente sollten dafür im Rahmen von OKR durch das Unternehmen ausgearbeitet werden? Diese Fragen sind im Einzelfall oft gar nicht so leicht zu beantworten, zumal es zum Thema Strategieplanung/-entwicklung unzählige Theorien, Methoden und Werkzeuge gibt.

Die Praxis zeigt, dass Unternehmen tatsächlich sehr unterschiedliche Methoden und Terminologien im Rahmen ihrer Strategiearbeit verwenden. Folglich kursieren organisationsintern sehr verschiedene Versionen und Dateien zur strategischen Ausrichtung. Hinzu kommt häufig eine mangelnde inhaltliche Qualität der Ausarbeitung. Insbesondere wenn strategische Aussagen einer Organisation eins zu eins auf andere völlig branchenfremde Unternehmen übertragen werden können, sollten Sie stutzig werden.

Leitbild, Vision, Mission, Werte - viele Begriffe, noch mehr Auslegungen

Begriffe wie Leitbild, Vision, Mission, Werte, Strategie sind schon seit Langem in Wissenschaft und Unternehmenspraxis allgegenwärtig. Umso erstaunlicher ist es, wie schwer Unternehmen häufig die Arbeit an der eigenen Unternehmensstrategie fällt. Eine Ursache dafür könnte die unterschiedliche Auslegung der Begrifflichkeiten sein, die nicht selten zu Verwirrung führt. Während zum Beispiel in vielen Unternehmen eine Vision das langfristige Ziel der Zukunft ist, ist genau dies für andere Unternehmen eine Mission.

Nicht selten suchen Unternehmen bei externen Agentur- oder Beratungshäusern die Qualität in der Strategieerarbeitung, die sie vermeintlich selbst nicht leisten können. Ergebnis sind umfangreiche, im Detail ausgearbeitete Konzepte, die fern von jeglicher Umsetzungspraktikabilität sind. Durch teuer erstellte Hochglanzbroschüren erhofft man sich dann eine Verankerung dieser Strategie innerhalb der Organisation. Leider tritt in der Realität genau das Gegenteil dessen ein: die teuer bezahlte Strategie verpufft im Nichts.

Meine Standardfragen in vielen Workshops sind: »Wie lautet Ihre Unternehmensvision?«, oder: »Was sind Ihre Unternehmenswerte?«. Die Antworten sind durch die Bank ernüchternd. Kaum ein Team hat Antworten darauf bereit und wenn doch, dann in sehr unterschiedlichen Ausführungen.


Checkpoints für eine »gute« Strategie als Ausgangsbasis

Eine gute Strategie erkennen Sie an folgenden Merkmalen:
Die Strategie enthält Aussagen zu Alleinstellungsmerkmalen.
Die Alleinstellungsmerkmale sind quantifiziert.
Es sind maximal vier Stoßrichtungen definiert.
Die Stoßrichtungen heben sich signifikant vom heutigen Geschäftsmodell ab.
Die Strategie bezieht sich auf die nächsten drei bis fünf Jahre.



Business Strategy Canvas: alles auf einen Blick

Um Unternehmen die Strategiearbeit zu erleichtern, habe ich das Business Strategy Canvas entwickelt. Es bildet die wesentlichen Aspekte der zu erarbeitenden strategischen Ausrichtung eines Unternehmens auf einer Seite ab und enthält klare sowie eindeutige Definitionen.


Abb. 7: Business Strategy Canvas


Vision: Wo wollen wir hin?

Starten wir bei der Vision. Was ist eine Vision? Die Vision ist das Zukunftsbild eines Unternehmens. Sie soll einen positiven Sog auf die Menschen im Unternehmen ausüben und die Belegschaft inspirieren, an der Vision mitzuarbeiten. Dabei sollten nicht die Ziele und Absichten von Unternehmenslenkern im Vordergrund stehen, wie zum Beispiel »Wir wollen Marktführer werden«, sondern die Vision sollte darauf abzielen, welchen Nutzen das Unternehmen im Umfeld und in der Gesellschaft stiften möchte.

Bildlich ausgedrückt ist die Vision ein Leitstern, der dem Unternehmen Orientierung auf dem Weg in eine bestimmte Richtung schenkt.

Beispiele für legendäre Unternehmensvisionen:
Wikipedia: «Imagine a world in which every single person is given free access to the sum of all human knowledge«, übersetzt in etwa: »Stellen Sie sich eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Zugang zum gesamten menschlichen Wissen hat.«
Microsoft: »A personal computer in every home running Microsoft software.«, übersetzt in etwa: »In jedem Zuhause ein PC, der mit Microsoft Software läuft.«
Wal Mart: «To give ordinary people the opportunity to buy the same things as rich people.«, übersetzt in etwa: »Einfache Menschen sollen die gleichen Dinge kaufen können wie Wohlhabende.«

Eine weitere Frage im Zusammenhang mit der Formulierung einer inspirierenden Vision lautet: Auf welchen Zeithorizont sollte sie ausgelegt sein? Auch hier erfahren wir in der Praxis unterschiedliche Ansätze.

Der Hersteller von Montagesystemen für Solaranlagen (siehe die folgende Abbildung) hat für sich beispielsweise eine Vision definiert, die unendlich ist. Das Unternehmen weiß, dass es seine Vision wohl nie erreichen wird, aber die Vorstellung, dass »jede Solaranlage dieser Welt die eigenen Montagesysteme nutzt«, soll als die grundlegende Antriebsfeder für eine kontinuierliche Verbesserung gelten.

Wenn die Vision für die Mitarbeiter greifbarer und erreichbar sein soll, bietet sich ein begrenzter Zeitraum an, wie zum Beispiel die nächsten 10 bis 20 Jahre.

In diversen Vision-Workshops habe ich die Erfahrung gemacht, dass es für viele Unternehmen eine der schwierigsten Aufgaben ist, eine wirklich gute Vision zu entwickeln. Der Grund dafür liegt vor allem darin, dass es den Beteiligten oft nicht leichtfällt, aus dem Stand »out of the Box« zu denken: Gerade eben waren sie noch verhaftet im Tagesgeschäft und nun steht die Teilnahme am Vision-Workshop an. Das Führungsteam trifft sich, führt ein Brainstorming durch, clustert die Ideen und aus dem gemeinsamen Nenner wird die Vision definiert. Unweigerlich kommt als Ergebnis etwas heraus, was sich nicht grundsätzlich vom bisherigen Handeln unterscheidet. Das Managementteam geht auseinander und man arbeitet weiter wie bisher.


Abb. 8: Beispiel eines Business Strategy Canvas


Geniale Ideen kommen den Beteiligten eben nicht mal einfach so zwischendurch. Um diese zu entwickeln bzw. zu generieren, braucht es die passenden Qualifikationen oder zumindest hilfreiche Tools.


Verschwenden Sie keine Zeit und Mühe in klassischen Vision-Workshops. Verwenden Sie Methoden wie zum Beispiel Lego® Serious Play und versetzen Sie Ihre Führungsmannschaft in die Lage, sich ihre zukünftige Welt selbst zu bauen.



Mission: Was ist unser Auftrag?

Die Mission beschreibt den Auftrag eines Unternehmens und dessen Zweck. Im Unterschied zur Vision ist die Mission eher leistungs- und produktorientiert definiert.

Simon Sinek (https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4) entwickelte vor rund einem Jahrzehnt den Goldenen Kreis (Golden Circle). Seine Überzeugung: Start with WHY! Bevor man sich mit dem Was und dem Wie beschäftigt, sollte man immer erst klären, warum man etwas macht.

Dieses Prinzip gilt nicht nur bei der Produktentwicklung, sondern im gesamten Unternehmenskontext und auch bei der Suche nach der Mission. Die Praxis sieht häufig ganz anders aus....


mehr

Autor

Daniela KudernatschDr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt. Die promovierte Betriebswirtin war in mehr als 60 Unternehmen an Strategieumsetzungsprojekten beteiligt und gilt zu den Wegbereitern von Hoshin Kanri im deutschsprachigen Raum. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung.

Bei diesen Artikeln hat der Autor auch mitgewirkt