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E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
268 Seiten
Deutsch
Schäffer-Poeschel Verlagerschienen am09.02.20241. Auflage 2014
Wie kann ein Unternehmen seine Attraktivität so steigern, dass Fachkräfte gerne anheuern, bleiben und Hochleistung bringen? Bezahlung und Arbeitsplatzgestaltung sind sicherlich wichtige Punkte. Für viele ist heute aber auch etwas anderes wichtig: die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Firmen-Geist. In exklusiven Fallstudien zeigt der Band Wege zu einem neuen, zeitgemäßen Führungsstil. Manager und Personaler erfahren, wie sie ihre Mitarbeiter zu den wichtigsten Fans des Unternehmens machen können, und am Beispiel des Kultvereins FC Schalke 04, welche Elemente eine lebendige Fan-Kultur ausmachen.

Prof. Dr. Wolfgang Jenewein ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen und Direktor der Forschungsstelle für Customer Insight sowie des Executive MBA. Er lehrt Leadership und Entrepreneurship an den Universitäten St. Gallen und Aachen. Darüber hinaus berät er internationale Konzerne zum Thema Führung und Kultur und arbeitet mit diversen Hochleistungsteams (u.a. aus der Fußball-Bundesliga) zusammen.mehr
Verfügbare Formate
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
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Produkt

KlappentextWie kann ein Unternehmen seine Attraktivität so steigern, dass Fachkräfte gerne anheuern, bleiben und Hochleistung bringen? Bezahlung und Arbeitsplatzgestaltung sind sicherlich wichtige Punkte. Für viele ist heute aber auch etwas anderes wichtig: die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Firmen-Geist. In exklusiven Fallstudien zeigt der Band Wege zu einem neuen, zeitgemäßen Führungsstil. Manager und Personaler erfahren, wie sie ihre Mitarbeiter zu den wichtigsten Fans des Unternehmens machen können, und am Beispiel des Kultvereins FC Schalke 04, welche Elemente eine lebendige Fan-Kultur ausmachen.

Prof. Dr. Wolfgang Jenewein ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen und Direktor der Forschungsstelle für Customer Insight sowie des Executive MBA. Er lehrt Leadership und Entrepreneurship an den Universitäten St. Gallen und Aachen. Darüber hinaus berät er internationale Konzerne zum Thema Führung und Kultur und arbeitet mit diversen Hochleistungsteams (u.a. aus der Fußball-Bundesliga) zusammen.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783791060927
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2024
Erscheinungsdatum09.02.2024
Auflage1. Auflage 2014
Seiten268 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse6810 Kbytes
Artikel-Nr.14334424
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Leseprobe

Geleitwort - Unternehmenskultur und Führung*

von Prof. Dr.-Ing. Joachim Milberg**
1âWie hängen Erfolg, Unternehmenskultur und Führung zusammen?

Unternehmen sind Organisationen. Und Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie einen Zweck haben, der gemeinschaftlich von Menschen erfüllt werden soll. Deswegen müssen sich Unternehmen ähnlich wie andere Organisationen so aufstellen, dass sie ihren Zweck bestmöglich erfüllen können. Führungskräfte haben genau dafür Sorge zu tragen.

Um besser zu verstehen, wie man als Führungskraft diese Aufgabe wahrnehmen kann, muss man drei zentrale Fragen reflektieren:
Die Frage nach dem Erfolg eines Unternehmens, die gleichbedeutend ist mit der Frage nach seiner Zweckerfüllung. Dies ist die Frage nach dem Ziel des Unternehmens und des eigenen Führens.
Die Frage nach der Kultur eines Unternehmens, die klärt, mit welcher Art von Organisation man es zu tun hat. Dies ist die Frage nach dem Kontext, in dem man führt, und nach den Menschen, mit denen man arbeitet.
Die Frage nach dem eigenen Führungsverhalten. Dies ist nicht nur die Frage nach den Mitteln, die man einsetzt, sondern auch nach dem Stil, den man verkörpert - auch als Vorbild für andere.

Diese drei Fragen nach dem Erfolg, der Unternehmenskultur und dem Führungsverhalten stehen jedoch nicht für sich. Alle drei Aspekte beeinflussen sich wechselseitig, auch wenn man sie zunächst am besten Schritt für Schritt behandelt.

Unternehmenskultur und Führungsverhalten bestimmen nicht nur über Erfolg oder Misserfolg, sondern Erfolg bzw. Misserfolg beeinflussen ihrerseits das Führungsverhalten und damit auch die Kultur in einem Unternehmen. Wobei Erfolg ein entscheidender Motivator und damit Treiber in diesem Dreiklang ist - der persönliche Erfolg wie auch der gemeinsame Erfolg als Unternehmen.
2âWarum ist Erfolg mehr als Gewinn?

Oft wird verkürzt gesagt, das Ziel jedes unternehmerischen Handelns sei am Ende ein möglichst hoher Gewinn. Diese Aussage ist zutreffend, jedoch eben nur in dieser sehr verkürzten Weise.

Es ist richtig, dass nur ein wirtschaftlich erfolgreiches Unternehmen ein guter Arbeitgeber, Steuerzahler, Lieferant und Kunde ist und einen hohen Börsenwert aufweist, der zur Stabilisierung der unternehmerischen Unabhängigkeit beiträgt.

Folgendes ist aber zu bedenken: Die Größe Gewinn bemisst zwar wie andere finanzielle Kennzahlen den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, jedoch nur mit Blick auf die Vergangenheit. Sie sagt wenig bis gar nichts über die Zukunft eines Unternehmens aus.

Wer eine gute Antwort auf die Frage nach dem nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens haben will, der darf aber nicht nur zurückblicken. Er muss fragen, was ein nachhaltig erfolgreiches - ein zukunftsfähiges Unternehmen - ausmacht.

Wer so fragt, wird feststellen, dass unternehmerischer Erfolg in wesentlich mehr Dimensionen zu betrachten ist.

Erfolg muss sich einerseits am Gesamtgeflecht von Interessengruppen orientieren, in welchem ein Unternehmen arbeitet. Nur wenn all diese Interessengruppen berücksichtigt sind, dann ist die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig und dauerhaft gesichert. Eine erfolgreiche Unternehmenspolitik hat die Interessen von allen - von Kunden und Mitarbeitern, von Lieferanten und Anteilseignern, von Gesellschaft und Politik - gleichermaßen zu berücksichtigen. Dadurch »findet« es seine Marktchancen und definiert seine Ziele. Der Ertrag des Unternehmens ist dann das Ergebnis erfolgreichen Handelns in diesem Gesamtgeflecht.

Das Unternehmen mit dem besten Ruf wird die besten Mitarbeiter haben, die - optimal geführt - faszinierende Produkte entwickeln, herstellen und vermarkten. Zufriedene Kunden werden dann die Basis für profitables Wachstum sein. Um zukunftsorientiert zu führen, braucht man deshalb vor allem eines: Klarheit darüber, wohin man eigentlich will. Diese Klarheit wird darin deutlich, dass man seine Ziele definieren kann. Nur wer seine Ziele geklärt hat, wird später den Erfolg des eigenen Tuns auch nachvollziehen und bewerten können. Denn Erfolg ist nichts anderes als das Erreichen selbst gesteckter oder allgemein als erstrebenswert anerkannter Ziele. Das bedeutet: Jedes Unternehmen, jede Organisation und auch jeder Mensch muss die Erfolgsparameter seiner Entwicklung selbst bestimmen und gegebenenfalls weiterentwickeln.

Hieraus ergibt sich, dass Ziele und Zielerreichung und damit Erfolg nichts Objektives sind, ja sein können. Sie sind immer abhängig von den Rahmenbedingungen und ebenso von dem eigenen Wertesystem, das sich in der Kultur eines Unternehmens manifestiert.
3âWarum ist Wissen über die eigene Unternehmenskultur ein Schlüssel zu guter Führung?

Um erfolgsorientiert in dem eben beschriebenen Sinn zu führen, braucht man vor allem ein Gespür für die Menschen im Unternehmen, mit denen man es zu tun hat. Man muss eine Vorstellung davon haben, wie sie »ticken«. Und man braucht eine gute Vorstellungskraft, wie sich diese durchaus unterschiedlich »tickenden« Menschen zu einem Ganzen zusammenfügen lassen. Man muss erkennen, wie diese Menschen ein organisches Bild ergeben - ein Bild, das zugleich beschreibt, wo man hinwill, und das im besten Sinne begeistert, inspiriert und eine gemeinsame Zukunftsvorstellung vermittelt.

Natürlich ist es unmöglich, die individuellen Beweggründe jedes einzelnen Mitarbeiters zu kennen und nachzuvollziehen. Das ist auch gar nicht notwendig, außer bei denen, für die man direkt Führungsverantwortung trägt. Viel wichtiger ist es, zu begreifen, was alle Menschen im Unternehmen verbindet, was sie als Kollektiv erreichen wollen, was sie begeistert und motiviert. Das heißt aber: Man muss die Kultur des eigenen Unternehmens begreifen. Denn jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur.

Die gemeinsam geteilten Werte, die gelebte Vertrauenskultur, die Kultiviertheit und der Stil des Umgangs miteinander, das Zusammengehörigkeitsgefühl und der Teamgeist prägen die Unternehmenskultur. Sie wiederum definiert die Identität des Unternehmens, den Ausdruck seines eigenen Selbstverständnisses.

Die Unternehmenskultur wird neben den formalen Festlegungen und Strukturen sichtbar an der Atmosphäre, dem allgemeinen Klima, am Umgangston. Sie wird deutlich an dem, worüber andauernd gesprochen und was tabuisiert ist, an dem, womit sich die Mitarbeiter identifizieren und wogegen sie sich klar abgrenzen, worauf sie stolz sind und was ihnen nicht wichtig ist. Sie wird hörbar darin, wie die Mitarbeiter über das eigene Unternehmen reden, über seine Entwicklung, über seine Führung, über seine Prozesse und Produkte. Sie wird aber auch kenntlich am Auftritt in der Öffentlichkeit, am Umgang mit der Vergangenheit und am Umgang mit Gewinnern und Verlierern. Manches davon ist offensichtlich. Manches ist auch sehr subtil und wird erst nach längerer Zeit und Reflexion für einen selbst einsichtig - insbesondere, wenn man von außen kommt.

Eine Unternehmenskultur ist wirkmächtig. Sie formt die Menschen, die tagein tagaus dort arbeiten. Sie zieht bestimmte Menschen an, die sich mit dem, wer das Unternehmen ist und was es will, identifizieren können. Andere hingegen interessieren sich nicht für das Unternehmen oder werden sogar abgestoßen, weil seine Unternehmenskultur ihnen nicht entspricht. Deshalb ist für jeden Einzelnen auch die Frage wichtig: Passe ich als Führungskraft zur gegebenen Unternehmenskultur und passt diese zu mir?
4âWas bedeutet Führung?

Aus dem bisher Beschriebenen lässt sich benennen, was die zentralen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen von Führungsarbeit im Unternehmen sind

Als Führungskraft hat man Ziele, die sich aus dem Zweck des Unternehmens und den aktuellen Herausforderungen ergeben. Man hat es mit ganz bestimmten Menschen in einer bestimmten Organisation zu tun. Und man nimmt die Führungsaufgabe im Rahmen einer bestimmten vorgegebenen Unternehmenskultur wahr.

Für jede Führungskraft stellt sich die Frage, mit welchen Führungstechniken und welchem Führungsstil man sich diesen Gegebenheiten stellt. Mit einem transformationalen Führungsansatz auf der Basis eines klar strukturierten Zielvereinbarungsprozesses, der sich auf einem ebenso klar strukturierten Zielsystem abstützt, wird man aus meiner Sicht den genannten Aspekten sehr gut gerecht. Oder anders ausgedrückt: Die systemische, transaktionale Führung ist für mich die notwendige Basis, die durch die transformationale Führung zu einem gut balancierten Führungskonzept wird.

Das Zielsystem muss dabei folgendes liefern:
Erstens müssen monetäre mit nicht monetären Zielen zur umfassenden Unternehmenssteuerung verknüpft werden.
Zweitens muss das Unternehmen zielgerichtet aufgestellt sein.
Drittens muss der Ordnungsrahmen für alle Planungsableitungen klar sein.
Viertens muss man fähig sein, zu priorisieren, weil man hoffentlich...
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Autor

Wolfgang JeneweinProf. Dr. Wolfgang Jenewein ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen und Direktor der Forschungsstelle für Customer Insight sowie des Executive MBA. Er lehrt Leadership und Entrepreneurship an den Universitäten St. Gallen und Aachen. Darüber hinaus berät er internationale Konzerne zum Thema Führung und Kultur und arbeitet mit diversen Hochleistungsteams (u.a. aus der Fußball-Bundesliga) zusammen.Marcus HeidbrinkDr. Marcus Heidbrink ist Dozent für Leadership, Kommunikation und Organisationskultur an der Executive School der Universität St. Gallen und an der International Academy der RWTH Aachen. Daneben arbeitet er als selbstständiger Berater und Coach für Organisationen in Fragen der Führungskräfte- und Kulturentwicklung.Fabian HeuscheleFabian Heuschele hat Betriebswirtschaftlehre an der London School of Economics und Universität St. Gallen studiert. Er ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Forschungsstelle für Customer Insight der Universität St. Gallen mit dem Schwerpunkt Leadership, insbesondere Top-Management-Teams.
Weitere Artikel von
Heuschele, Fabian

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