Hugendubel.info - Die B2B Online-Buchhandlung 

Merkliste
Die Merkliste ist leer.
Bitte warten - die Druckansicht der Seite wird vorbereitet.
Der Druckdialog öffnet sich, sobald die Seite vollständig geladen wurde.
Sollte die Druckvorschau unvollständig sein, bitte schliessen und "Erneut drucken" wählen.

Entschieden!

E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
285 Seiten
Deutsch
Campus Verlag GmbHerschienen am10.03.20211. Auflage
Arbeiten in agilen Teams und flachen Hierarchien ist toll und schafft Freiräume, die in klassischen Strukturen oft fehlen. Dass in agilen Strukturen zugleich große Herausforderungen lauern können, erfahren Mitarbeiter*innen und Führungskräfte spätestens dann, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen. Wen beziehe ich ein, wen nicht? Welche Aspekte müssen berücksichtigt werden? Und nicht zuletzt: Darf, kann und sollte ich das überhaupt selbst entscheiden? Gut, dass sich Michel Eggebrecht entschieden hat, Orientierung in komplexen Entscheidungsprozessen zu schaffen. Mit seinen Werkzeugen kommt man auch ohne »Basta!« zu tragfähigen Ergebnissen.

Michel Eggebrecht ist Wirtschaftspsychologe, Organisationsberater, Norddeutscher Rhetorik-Meister und Führungskraft von mehreren agilen Teams. Als Praktiker weiß er, wie man Fallstricke in Fragen der Entscheidungsfindung überwindet. An einer Hamburger Hochschule gibt er sein Wissen an Student*innen weiter.mehr
Verfügbare Formate
BuchKartoniert, Paperback
EUR22,00
E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
EUR19,99

Produkt

KlappentextArbeiten in agilen Teams und flachen Hierarchien ist toll und schafft Freiräume, die in klassischen Strukturen oft fehlen. Dass in agilen Strukturen zugleich große Herausforderungen lauern können, erfahren Mitarbeiter*innen und Führungskräfte spätestens dann, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen. Wen beziehe ich ein, wen nicht? Welche Aspekte müssen berücksichtigt werden? Und nicht zuletzt: Darf, kann und sollte ich das überhaupt selbst entscheiden? Gut, dass sich Michel Eggebrecht entschieden hat, Orientierung in komplexen Entscheidungsprozessen zu schaffen. Mit seinen Werkzeugen kommt man auch ohne »Basta!« zu tragfähigen Ergebnissen.

Michel Eggebrecht ist Wirtschaftspsychologe, Organisationsberater, Norddeutscher Rhetorik-Meister und Führungskraft von mehreren agilen Teams. Als Praktiker weiß er, wie man Fallstricke in Fragen der Entscheidungsfindung überwindet. An einer Hamburger Hochschule gibt er sein Wissen an Student*innen weiter.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783593446578
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2021
Erscheinungsdatum10.03.2021
Auflage1. Auflage
ReiheCampusBeats
Seiten285 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse3699 Kbytes
Artikel-Nr.17536398
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Leseprobe


2. MACHT


Entscheidungsprozesse hin oder her, aber setzen sich nicht am Ende immer die Gleichen durch? Es gibt halt Leute, die sich durchsetzen können, und Menschen, denen das schwerfällt. In der Regel haben die Lauten das letzte Wort. Das sind doch die gleichen Personen, die in der Hierarchie nach oben wandern. Muss das so sein? Braucht es im agilen Umfeld überhaupt noch Führungskräfte für wichtige Entscheidungen? Oder stören diese lediglich die »Selbstorganisation« der Teams? Kann das wirklich funktionieren, so ganz ohne Hierarchie? Hat sich die Hierarchie nicht über viele Jahre bewährt? Welche Machtphänomene sollte ich berücksichtigen, wenn ich Entscheidungsprozesse gestalte?

In diesem Kapitel geht es um das Thema Macht. Zunächst erkläre ich, was Macht ist und aus welchen Quellen sie sich speist. Mit diesem Wissen kannst du Machtverhältnisse einschätzen und auch beeinflussen. Wenn du weißt, wie du Machtquellen geschickt anzapfst, kannst du dir viele Vorteile verschaffen. Machtverhältnisse sind nämlich nicht in Stein gemeißelt. Wer Entscheidungsprozesse gestaltet, wird immer wieder vor Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Thema Macht stehen. Im Abschnitt Macht und Entscheidungsprozesse zeige ich dir, für welche Machtphänomene du die Augen offen halten solltest. Danach (im Abschnitt Formale Hierarchie) widmen wir uns dem Thema Hierarchie. Indem die formale Hierarchie versucht festzulegen, wer wem was sagen darf, kann sie als Mittel zur Sicherstellung von Machtunterschieden verstanden werden. Machtunterschiede ermöglichen, beispielsweise, Pattsituationen aufzulösen und damit Handlungsfähigkeit herzustellen. (»Wir machen das jetzt so! Punkt.«) Wer Chancen und Risiken der Hierarchie versteht, kann daraus ableiten, welche Entscheidungen hierarchisch getroffen werden sollten und welche nicht.


WAS IST MACHT?


Napoleon, Stalin, Hitler - bei dem Begriff Macht zucken viele Menschen zusammen. Wir haben schnell den Missbrauch von Macht vor Augen: Machtgeile Führer, die für die Durchsetzung ihrer eigenen Interessen über Leichen gehen. Macht ist aber nicht gleichzusetzen mit Machtmissbrauch. Laut Max Weber ist Macht »jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht«.6 In Entscheidungssituationen ist Macht also relevant, wenn nicht alle Beteiligten die gleiche Option wählen würden. Wer sich dann durchsetzen kann, hat mehr Macht. Ob die Chance, sich durchzusetzen, darauf beruht, dass jemand Zwangsmittel besitzt (wenn jemand über das Gehalt der anderen entscheidet) oder überzeugend auftritt, ist erst mal zweitrangig. Wer also innerhalb einer Organisation oder eines Teams auf Entscheidungen viel Einfluss nehmen kann, hat in diesem Umfeld auch mehr Macht. So weit die Definition. Um die Vorstellung von Macht weiter zu schärfen, folgen drei Punkte:

MACHT IST KEINE PERSÖNLICHKEITSEIGENSCHAFT, SONDERN BESCHREIBT BEZIEHUNGEN. Macht ist ein Merkmal sozialer Beziehungen und demnach nicht die Eigenschaft einer Person.7 Der autoritäre Vorstandschef eines großen Dax-Konzerns wird möglicherweise ganz klein, wenn es zu Hause darum geht, wer den Müll rausbringt. Das Machtverhältnis in Beziehung zu seiner Frau scheint ein anderes zu sein als zu seinen Mitarbeitern. Auch innerhalb einer Organisation befindet sich ein und dieselbe Person in unterschiedlichsten Machtverhältnissen. Führungskräfte, die für mehrere Teams verantwortlich sind, wissen, wovon die Rede ist. Während Team A den Empfehlungen wie selbstverständlich folgt, braucht es für Team B klare Anweisungen - und selbst dann muss noch verhandelt werden. Wer für die Gestaltung von Entscheidungsprozessen die Macht der Beteiligten einschätzt, muss sich fragen: Wer hat in dieser spezifischen Personenkonstellation wie viel Einfluss? Wer kann sich im Zweifel durchsetzen?

MACHT IST DAS ERGEBNIS EINES AUSHANDLUNGSPROZESSES. Wenn der Chef seinen Mitarbeiter auffordert, Rechnungen einzuscannen, hat der Mitarbeiter grundsätzlich die Wahl: Er kann die Aufgabe akzeptieren, weil er ein kritisches Gespräch oder andere Sanktionen befürchtet. Er kann die Aufgabe aber auch verweigern, indem er die Sanktionen einfach akzeptiert (»Dann motzt der halt rum ...«) oder Gegenmacht (»Bevor ich solche Praktikantenaufgaben erledige, suche ich mir was Neues!«) ausübt. Ein Chef hat - entgegen der weitverbreiteten Annahme - nicht automatisch die Macht. Sie muss ihm von seinem Mitarbeiter zugestanden werden. Wenn der Mitarbeiter derartige Aufforderungen einige Male akzeptiert hat, etabliert sich ein Machtverhältnis. Für beide Parteien wird es dann zunehmend selbstverständlicher, dass der Mitarbeiter die Anweisungen des Chefs befolgt. Manchmal wird aber auch noch darum gerungen, wer wem was sagen darf. Frag dich bei der Gestaltung von Entscheidungsprozessen: Wo sind die Machtverhältnisse wirklich klar? Wo werden sie noch ausgehandelt?

STARKE MACHT IST GERÄUSCHLOS. Der Chef muss nicht sagen: »Entweder du scannst die Rechnungen oder du bist entlassen!« Damit Macht wirksam wird, braucht es in der Regel keine Sanktionsdrohungen. Entscheidend ist die Chance oder Möglichkeit, zu solchen Mitteln zu greifen. Klare Machtverhältnisse wirken selbstverständlich und unreflektiert, weil sie von den Machtunterworfenen internalisiert werden.8 Im Sinne von: »Natürlich mache ich das, wenn der Vorstand es erwartet.« Wer auf seine Macht hinweisen muss, um Einfluss zu nehmen, stellt seine Macht damit gleichzeitig infrage. Wäre die eigene Machtposition klar und gesichert, müsste man sie nicht markieren. Für die Einschätzung der Macht ist also folgende Frage interessant: Wer muss harte Geschütze auffahren, um Einfluss zu nehmen, und wem wird wie selbstverständlich gefolgt?



MACHTQUELLEN


Wen sollte man im Entscheidungsprozess unbedingt berücksichtigen, weil er die Ergebnisse ansonsten im Nachhinein torpedieren könnte? Wen kann man ungestraft außen vor lassen? Wem sollten wir im Entscheidungsprozess ein besonderes Gewicht einräumen, weil die Gefahr besteht, dass sein Input ansonsten nicht angemessen berücksichtigt wird? Um diese Fragen sinnvoll zu beantworten, sollte die Macht der Akteure eingeschätzt werden. Das gelingt mit der Kenntnis über Machtquellen. Auch wer seine eigene Macht ausweiten will, muss wissen, woraus sie sich speist. Was nicht funktioniert, ist, einfach davon auszugehen, dass hierarchisch höher Gestellte natürlicherweise mehr Macht besitzen. Ebenso wenig haben Menschen, die formal gleichgestellt sind, automatisch die gleichen Einflussmöglichkeiten. Jeder, der in einem Team arbeitet, weiß, dass einige Teammitglieder mehr Gehör finden und sich häufiger durchsetzen als andere. In diesem Kapitel erkläre ich, wie du deine Macht und die anderer einschätzt und gegebenenfalls beeinflusst. Grundlage dafür sind die folgenden Machtquellen.


SANKTIONS- ODER BELOHNUNGSMÖGLICHKEITEN


»Das kannst du natürlich so machen, auch wenn ich es nicht für sinnvoll halte. Ach ja, unser Gespräch über dein Gehalt muss ich noch mal verschieben ... « Der Chef, der über Gehaltserhöhungen, Kündigungen und die Verteilung von Aufgaben entscheidet, hat eine Vielzahl an Sanktions- und Belohnungsmöglichkeiten. Sie wirken als Machtquelle - sowohl explizit als ausgesprochene Drohung (»Wenn du nicht langsam Gas gibst, dann ...«) als auch implizit, also unausgesprochen. So überlegt man sich zweimal, wie sich Widerstand gegenüber dem Vorgesetzten auf die eigene Position auswirken könnte.

Aber auch der Mitarbeiter kann den Chef mit schlechter Arbeit oder einem Arbeitgeberwechsel seinerseits sanktionieren. Sanktions- und Belohnungsmacht ist also nicht zwangsläufig an die Hierarchie gebunden. Die Kollegin, welche die Urlaubspläne entwirft, besitzt Sanktionsmacht, wenn sie darüber entscheidet, wer die begehrten Tage zwischen Weihnachten und Silvester freimachen darf. Ob sie in der formalen Hierarchie höher oder niedriger steht, ist für den Kollegen, der in dieser Zeit unbedingt seine Familie besuchen will, irrelevant. Was zählt, ist, dass ihr die Entscheidungsbefugnis über die Urlaubspläne zugesprochen wird.
...

mehr