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Leistungsmotivation in Unternehmen

Aktuelle Perspektiven für Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Krise und Erfolg
BuchGebunden
264 Seiten
Deutsch
dbv-Verlag (Österreich)erschienen am29.11.2013
Aktuelle Perspektiven für Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Krise und ErfolgMit diesem Buch geben erfahrene Praktiker Führungskräften und HR-Abteilungen aktuelle Perspektiven zum Thema Führen und Motivieren im Spannungsfeld zwischen Krise und Erfolg.Das Thema wird aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und gibt so eine umfassende Sichtweise mit vielen praktischen Tipps:- Führen mit Visionen, Leitbildern und Strategien- Gratifikation- Anreizsysteme und ihre rechtlichen Möglichkeiten und Grenzen- Ressourcenmanagement- Krisenmanagement- Unternehmensrechtliche Aspekte oder Organhaftung in der Krise- Konfliktmanagement- Gesundheitsmanagement und gesundes Führen- Neuroleadership - das Limbic Modell- Controlling als Führungs- und Steuerungsinstrumentmehr
Verfügbare Formate
BuchGebunden
EUR29,70
E-BookEPUBDRM AdobeE-Book
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E-BookPDFDRM AdobeE-Book
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Produkt

KlappentextAktuelle Perspektiven für Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Krise und ErfolgMit diesem Buch geben erfahrene Praktiker Führungskräften und HR-Abteilungen aktuelle Perspektiven zum Thema Führen und Motivieren im Spannungsfeld zwischen Krise und Erfolg.Das Thema wird aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und gibt so eine umfassende Sichtweise mit vielen praktischen Tipps:- Führen mit Visionen, Leitbildern und Strategien- Gratifikation- Anreizsysteme und ihre rechtlichen Möglichkeiten und Grenzen- Ressourcenmanagement- Krisenmanagement- Unternehmensrechtliche Aspekte oder Organhaftung in der Krise- Konfliktmanagement- Gesundheitsmanagement und gesundes Führen- Neuroleadership - das Limbic Modell- Controlling als Führungs- und Steuerungsinstrument
Details
ISBN/GTIN978-3-7041-0581-3
ProduktartBuch
EinbandartGebunden
Erscheinungsjahr2013
Erscheinungsdatum29.11.2013
Seiten264 Seiten
SpracheDeutsch
Gewicht506 g
Artikel-Nr.30600590
Rubriken
GenreRecht

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
Vorwort Einleitung Kapitel 1 Visionen, Leitbilder und Strategien1.1 Instrument oder Mensch 1.2 Was sind Visionen, Leitbilder, Missionen, Werte und Strategien 1.2.1 Persönliche Visionen 1.2.2 Visionen von Unternehmen 1.2.3 Mission 1.2.4 Leitbild 1.2.5 Werte 1.2.6 Geschäftspolitik 1.2.7 Strategien 1.2.8 Ziele 1.3 Bedeutung für die Führung 1.4 Erzeugt Zielorientierung mehr Erfolg? Kapitel 2 Forderung versus Überforderung2.1 Die Weltwirtschaft im Wandel 2.1.1 Die Auswirkungen des Informationszeitalters für die "Alte Welt" 2.1.2 Und plötzlich steigt der Stress 2.2 Kapital neu definiert 2.2.1 Extrinsisches und Intrinsisches Kapital 2.3 Personisationen - Kultur und Kreativität als neue Kernkompetenz 2.3.1 Balanced Leadership 2.3.2 Eigenverantwortung fördern - Mitgestaltung fordern Kapitel 3 Gesundheit - Bedeutung für Führende und Geführte3.1 Was ist Gesundheit, wie nehme ich sie persönlich wahr? 3.1.1 Wie lange will ich noch leben? Oder: Messen von Gesundheit 3.1.2 Ihre persönliche Definition von Gesundheit 3.2 Wie Gesundheit entsteht - Salutogenese 3.3 Gesundheit, Produktivität und Motivation 3.3.1 Gesundheit und Produktivität 3.3.2 Gesundheit und Motivation 3.3.3 Gesundheitsfaktoren in Unternehmen 3.3.4 Unternehmenskultur und persönliche Werte 3.4 Gesundheitsmanagement, Gesundes Führen: Mich als Führungskraft und meine Mitarbeiter gesund erhalten 3.4.1 Bin ich als Führungskraft verantwortlich für die Gesundheit meiner Mitarbeiter? 3.4.2 Schritte zum Gesunden Führen 3.4.2.1 Selbst gesund sein 3.4.2.2 Regelkreis Gesundheit im Unternehmen 3.4.3 Instrumente und Maßnahmen im Gesundheitsmanagement 3.4.4 Praxisbeispiel: Human Work Index® (HWI) als Steuerungsinstrument 3.4.5 Rentabilität von Gesundheitsprogrammen 3.5 Spezielle Gesundheitsthemen in Betrieben 3.5.1 Krankenstände (Fehlzeiten) und krank arbeiten gehen (Präsentismus) 3.5.2 Stress, Burnout, Evaluierung psychischer Belastungen 3.5.3 Ältere Mitarbeiter - Mangel an qualifizierten jungen Arbeitskräften Kapitel 4 Ressourcen schaffen: Mehr Luft zum Atmen4.1 Konzentration auf das Wesentliche 4.2 Selbstsabotage beenden 4.3 Energieräuber erkennen und verringern 4.4 Energie erhöhen 4.5 Arbeiten Sie AN anstatt IN Ihrem Unternehmen/Bereich Kapitel 5 Führung als Gratwanderung - zum Erfolg oder in die Krise5.1 Einleitung 5.2 Das Leistungspotential nutzen 5.2.1 Entwicklung fördern 5.2.2 Sicherheit gewinnen heißt Unsicherheit verlieren 5.2.3 Angst und Handlungsfähigkeit 5.3 Das biologische Lust-Unlust-Gleichgewicht 5.3.1 Gamescom 2013 5.3.2 Empathie und Führung 5.3.3 Das Erleben von "FLOW" 5.3.3.1 Der Flow-Kanal 5.4 Motivation durch Führung 5.4.1 Führen durch Flow 5.4.2 Führen durch Anerkennung 5.4.3 Führen durch Bindung Kapitel 6 Führung in der Unternehmenskrise6.1 Erkennen der Krise 6.1.1 Definition der Krise 6.1.1.1 Definition des Österreichischen Normungsinstitutes 6.1.1.2 Kammer der Wirtschaftstreuhänder 6.1.1.3 Legaldefinition 6.1.1.3.1 Zahlungsunfähigkeit 6.1.1.3.2 Überschuldung 6.1.1.3.3 Reorganisationsbedarf 6.1.1.3.3.1 Eigenmittelquote 6.1.1.3.3.2 Fiktive Schuldentilgungsdauer 6.1.1.3.4 Widerlegbarkeit des Reorganisationsbedarfes 6.1.1.3.5 Zusätzliches Erfordernis der Erkennbarkeit 6.1.2 Die unterschiedlichen Stufen einer Krise 6.1.3 Strategiekrise 6.1.3.1 Indikatoren für eine Strategiekrise 6.1.4 Ertragswirtschaftliche Krise 6.1.5 Liquiditätskrise 6.1.6 Quantitative Indikatoren 6.2 Gesetzliche Pflichten und Haftungsrisiken 6.2.1 Haftung nach dem GmbHG bzw dem AktG 6.2.2 Unternehmensgesetzbuch - UGB 6.2.3 Unternehmensreorganisationsgesetz (URG) 6.2.4 Insolvenzordnung (IO) 6.2.5 Strafgesetzbuch (StGB) 6.2.5.1 Betrug (§§ 146 bis 148 StGB) 6.2.5.2 Untreue (§ 153 StGB) 6.2.5.3 Betrügerische Krida (§ 156 StGB) 6.2.5.4 Grob fahrlässige Beeinträchtigung von Gläubigerinteressen (§ 159 StGB) 6.2.5.5 Begünstigung einzelner Gläubiger (§ 158 StGB) 6.2.5.6 Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen (§ 153c StGB) 6.2.6 Verbandsverantwortlichkeitsgesetz (VbVG) 6.3 Krisenmanagement als Führungsaufgabe 6.3.1 Unternehmensanalyse 6.3.2 Erstellen von Maßnahmen-Plänen 6.3.3 Umsetzung der Maßnahmen-Pläne 6.3.4 Maßnahmen-Controlling 6.3.5 Kommunikation in der Krise 6.3.5.1 Kunden 6.3.5.2 Lieferanten 6.3.5.3 Finanzierungspartner 6.3.5.4 Gesellschafter 6.3.5.5 Mitarbeiter Kapitel 7 Streiten Sie ruhig!7.1 Konfliktvermeidung und ihre Auswirkungen 7.2 Wenn es mir immer gut geht 7.3 Der personzentrierte Ansatz als Möglichkeit zur Konfliktbewältigung Kapitel 8 Kurzexkurs: Führen durch die Unternehmenskrise8.1 Wahl eines situationsadäquaten Führungsstils 8.1.1 Autoritärer Führungsstil 8.1.2 Kooperativer Führungsstil 8.2 Verhaltensweisen von Führungskräften und Angestellten in der Unternehmenskrise 8.2.1 Das Verhalten von Menschen in Individualkrisen 8.2.2 Gefährliche Verhaltensweisen von Führungskräften und Angestellten in der Unternehmenskrise 8.3 Mitarbeitermotivation in Krisenzeiten 8.3.1 Kommunikation 8.3.2 Vision, Richtung und Werte 8.3.3 Glaubwürdigkeit 8.3.4 Vorbildfunktion 8.3.5 Neubesetzung und Personalabbau 8.4 Kurzdarstellung fünf positiver Erfahrungstipps bzgl erfolgreiche Führung durch die Unternehmenskrise 8.4.1 Teamgeist mit Regeln fördern 8.4.2 Erkenne/Nutze die Stärken Deiner Mitarbeiter 8.4.3 Ziele von Unternehmensführung und Verkäufer harmonisieren 8.4.4 Förderung der Unternehmenskultur 8.4.5 Einheitliches Bild und Auftreten gegenüber dem Kunden Kapitel 9 Gratifikation und Gratifikationskrisen9.1 Entlohnung als wesentlicher Teil der Gratifikation 9.1.1 Die Herzbergtheorie 9.1.2 Entlohnung und Entlohnungssysteme 9.1.2.1 Entlohnungssysteme 9.2 Berufliche Gratifikationskrisen 9.2.1 Das Modell der beruflichen Gratifikationskrise 9.2.2 Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen 9.2.2.1 Gesellschaftliche Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen 9.2.2.2 Betriebliche Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen 9.2.2.3 Individuelle Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen 9.2.2.4 Beispiele für berufliche Gratifikationskrisen aus der Praxis 9.2.3 (Aus)wirkungen beruflicher Gratifikationskrisen 9.2.3.1 Auswirkungen auf der individuellen Ebene 9.2.3.2 Auswirkungen auf der betrieblichen Ebene 9.2.4 Umgang mit Gratifikationskrisen im Unternehmen und Lösungsansätze 9.2.4.1 Lösungsansätze auf intrapersoneller Ebene 9.2.4.2 Lösungsansätze auf interpersoneller Ebene 9.2.4.3 Lösungsansätze auf struktureller Ebene 9.2.5 Fazit Kapitel 10 Anreizsysteme zur Führungsunterstützung - rechtliche Möglichkeiten und Grenzen10.1 Einleitung 10.2 Begriffserklärung Anreizsysteme 10.2.1 Abgrenzung materielle/immaterielle Anreize 10.2.2 Anreizempfänger 10.2.3 Anreizquellen 10.3 Möglichkeiten der Entgeltzahlung 10.3.1 Fixum - Provision 10.3.2 Variables Gehalt 10.3.3 Prämien 10.4 Beteiligungsformen 10.4.1 Gewinnbeteiligung 10.4.2 Umsatzbeteiligung 10.4.2.1 Provision 10.4.3 Stille Gesellschaft 10.4.3.1 Echte (typische) stille Gesellschaft 10.4.3.2 Unechte (atypische) stille Gesellschaft 10.4.4 Mitarbeiterbeteiligungen am Kapital 10.4.4.1 KG Beteiligung 10.4.4.2 GmbH Beteiligung 10.4.4.3 AG Beteiligung 10.4.4.4 Substanzgenussrechte 10.4.4.5 Gewinnschuldverschreibung - Partiarische Darlehen 10.4.5 Stock Options 10.4.5.1 Aktienoptionsplan 10.4.5.2 Begünstigte Personen 10.4.5.3 Einräumung von Aktienoptionen 10.4.5.4 Erwerb von Aktien 10.4.5.4.1 Erwerb eigener Aktien 10.4.5.4.2 Kapitalerhöhung 10.4.5.5 Arbeitsrechtliche Besonderheiten 10.4.5.6 Steuerliche Behandlung 10.5 Fringe Benefits 10.5.1 Firmenauto 10.5.2 Dienstwohnung 10.5.3 Privatnutzung von Firmentelefon und Firmenlaptop 10.5.4 Essensbons 10.5.5 Mitarbeiterrabatte 10.5.6 Betriebliche Altersvorsorge 10.5.7 Steuerfreier Gesundheitscheck 10.6 Cafeteria-System 10.7 Möglichkeiten vertraglicher Gestaltung 10.7.1 Überstunden 10.7.1.1 Allgemeines 10.7.1.2 Überstundenpauschale und All-In 10.7.2 Überstunden Verfallsklausel Kapitel 11 Sicherheit und Unsicherheit im Führungsprozess - situatives Führen11.1 Von Handlungs- zu Entscheidungsprozessen 11.2 Welche Eigenschaften stärken die subjektive Sicherheit einer Führungskraft?11.3 Die Menschlichkeit 11.4 Die analytische Kompetenz im Sinne der 6 Wertesysteme 11.4.1 Die 6 Wertesysteme für Führungskräfte 11.5 Die soziale Kompetenz fördert die Sicherheit in Unternehmen 11.5.1 Wie kommuniziere ich negative Botschaften? 11.6 Wenn die Führungspyramide außer Kontrolle gerät! 11.6.1 Was ist die Führungspyramide und wieso ist diese so wichtig für eine gesunde Führungskraft? 11.6.2 Aktuelle Beispiele von Führungskräften im Interview 11.7 Führen mit Weisheit und Entschlossenheit 11.7.1 Wie kommuniziere ich Ziele richtig? 11.7.2 Wie setze ich Ressourcen richtig ein? 11.8 Situatives Führen 11.8.1 Menschlichkeit und situatives Führen 11.8.2 Die 6 Wertesysteme und situatives Führen 11.8.3 Soziale Kompetenz und situatives Führen 11.8.4 Die Führungspyramide und situatives Führen 11.9 Fazit - Sicherheit und Unsicherheit in Führungsprozessen Kapitel 12 Mit Neuronen motivieren und führen - Neuroleadership12.1 Hirnforschung und Führung 12.2 Wie funktioniert unser Gehirn? 12.2.1 Unser Gehirn - eine Schaltzentrale der Emotionen 12.2.2 Übertragungen über Spiegelneuronen 12.2.3 Regie wird selbst geführt 12.2.4 Achtsamkeit den Anderen und sich selbst gegenüber 12.2.5 Wir können etwas dafür TUN, damit es uns gut geht 12.2.6 Was beeinflusst unser Verhalten? 12.2.7 Coaching und seine Grenzen 12.2.8 Rollenbilder in der Führungsaufgabe 12.3 Die Motivwelt des Menschen 12.3.1 Modellansatz Neuroleadership 12.3.2 Das LIMBIC® Modell 12.3.3 Motiv- und Emotionssysteme 12.4 Die vier Quadranten der Typologie 12.5 Wie erkenne ich die individuellen Strukturen und wie nutze ich sie als Führungskraft? 12.6 Verknüpfung von Neurowissenschaft und Führungsmodellen 12.7 Welche Rahmenbedingungen sind nötig um das System in Unternehmen erfolgreich in die Praxis zu implementieren? Kapitel 13 Controlling - das Führungs- und Steuerungsinstrument13.1 Systematisches Führen mit Controlling 13.1.1 Controlling = Steuerung 13.1.2 Grundprinzipien der Führung mit Controlling 13.1.2.1 Regelkreis 13.1.2.2 Vorausdenken 13.1.2.3 Verbesserung in Richtung modernster Instrumente 13.1.2.4 Verhaltenssteuerung 13.1.2.5 Unbequeme Wahrheit 13.2 Wie kann Controlling den Führungserfolg und die Führungsaufgaben erleichtern? 13.2.1 Geeignete Informationen 13.2.2 Verbesserung der Kommunikation von Entscheidungen 13.2.3 Wer führt und "controlled" die obersten Führungskräfte? 13.3 Das 2x2 der Unternehmensplanung 13.3.1 Nur Menschen planen 13.3.2 Wahl der Mengengrößen 13.3.3 Konkret Planen 13.3.4 Kurzfristig 13.3.5 Zeitnah 13.3.6 Frühwarnindikatoren - denn nicht alles muss geplant werden 13.3.7 Es gibt keinen Beweis 13.3.8 Das Wahrscheinliche ist nicht WAHR 13.3.9 Die Kostenrechnung muss budgettauglich sein 13.3.10 Suche nach den Hebeln 13.3.11 Verliebt in Details? 13.3.12 Werden Sie schneller durch "alles, was sich rechnet" 13.3.13 Plan ist mehr als Prognose 13.3.14 Zeig doch mal. ?! 13.3.15 Der Weg ist das Ziel 13.3.16 Regeln statt Ziele 13.3.17 Hochstapler sind erfolgreicher - übertreiben Sie maßlos 13.3.18 KPI (Key Performance Indicators) statt viele Werte 13.3.19 Interne Benchmarks 13.3.20 Raus aus der Trance 13.3.21 Niemals steuern ohne Strategie 13.3.22 Jede Wirkung hat eine Ursache 13.4 Führungsprinzipien mit Controllinginstrumenten anwenden 13.4.1 Controlling hilft, das Ganze zu erkennen 13.4.2 Ziele erreichen als Motivationsfaktoren Anhang:Autorenverzeichnis Stichwortverzeichnismehr
Vorwort
Die vielen Facetten in Bezug auf Führung und Motivation in einem Unternehmen haben auch das Ringen um den richtigen Buchtitel geprägt. Führen & Motivieren - Aktuelle Perspektiven für Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Krise und Erfolg ? Oder doch Leistungsmotivation in Unternehmen ? Zeigt nicht der Titel Die 13 Erfolgsgeheimnisse für Führungskräfte - Krise und Erfolg auf Messers Schneide" am besten die verschiedenen Betrachtungsweisen auf? Der Arbeitstitel Jenseits der Motivation - situativ führen sollte den Aspekt, dass es einen Unterschied zwischen Mitarbeiterführung und Dressur gibt, aufzeigen. Haben Sie auch die Anordnung einer oberen Führungskraft an einen Abteilungsleiter im Ohr: Motiviere dich mal! . Klingt doch fast wie der Beginn in einem Film über Tierdressur, wo ein Dompteur zu einem Neuling sagt: Dressiere den mal! und ein Raubtier zwischen zwei Leinen hält.Was war die Zielsetzung für dieses Buch? Warum sollte überhaupt ein weiteres Buch zu den Themen Führen und Motivation geschrieben werden? Bei den Autoren handelt es sich um Personen mit den verschiedensten Erfahrungen aus ihrem jeweiligen betrieblichen Alltag, also um Praxiserfahrungen. Diese vielfältigsten Erfahrungen sollten auf den Focus Führung & Motivation hin das Thema aus verschiedensten Blickwinkeln betrachten und so dem Leser nicht nur die Mehrdimensionalität aufzeigen, sondern auch, dass jedes Thema individuell und der Situation entsprechend gehandhabt werden muss. Zwei Postulate zeigen auf, dass man sich einerseits einer Führung nicht entziehen kann und dass andererseits nachhaltige Motivation nicht direkt möglich ist:- Man kann nie nicht führen!- Und: Jede Motivation ist Demotivation! meint Reinhard Sprenger, ein Buchautor und Vortragender. Anregungen, sich mit Führung auseinanderzusetzen, und Antworten auf die Frage, ob Motivation doch möglich ist, werden Ihnen in 13 Aspekten von Führung & Motivation näher gebracht!Norbert Obermayr, BuchkoordinatorGraz, im November 2013mehr
Leseprobe
9.2.2 Ursachen beruflicher GratifikationskrisenZahlreiche Studien kommen zu dem Ergebnis, dass ca dreißig Prozent der Beschäftigten in den europäischen Ländern an einer Gratifikationskrise leiden. Diese Werte schwanken dabei nur unwesentlich zwischen den einzelnen Ländern Europas. So ergab eine Studie der Bundesarbeitskammer einen Wert von 38 Prozent Betroffenheit von Gratifikationskrisen unterschiedlicher Intensität.Da Gratifikationskrisen enorme negative Auswirkungen nicht nur auf die Gesundheit der Mitarbeiter, sondern auch auf deren Arbeitsleistung haben, stellt sich die Frage, wie es zu einem derart hohen Wert kommen kann. Als Ursachen für Gratifikationskrisen sind sowohl globale, durch die allgemeinen Herausforderungen der modernen Arbeitswelt bedingte Faktoren, als auch betriebliche Bedingungen und das individuelle Verhalten der Betroffenen verantwortlich.9.2.2.1 Gesellschaftliche Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen- Zunehmender Leistungs- und Wettbewerbsdruck (ökonomische Globalisierung)* Export von Verfahren freier Marktwirtschaft und von technologischen Neuerungen aus westlichen Industriestaaten in Schwellenländer* Ausweitung transnationaler Märkte (Waren, Kapital, Arbeitskräfte)* Proaktive Rolle führender internationaler Unternehmen/Kooperationen* Unterstützung des Prozesses durch IWF, World Bank und WTO* Deregulierung der Märkte und Schwächung staatlicher Interventionen durch neoliberale Wirtschaftspolitik- Gesteigerte Anforderungen an Flexibilität, Mobilität und Anpassungsfähigkeit- Fragmentierung der Erwerbsbiografie, höhere Arbeitsplatzunsicherheit, Segmentierung des Arbeitsmarktes (Im Jahr 2006 betrug in Österreich die durchschnittliche Dauer eines Arbeitsverhältnisses 543 Tage)- Wachsender Einfluss von Informationstechnologie und Automation- Wachsender Rationalisierungsdruck, vor allem aufgrund internationaler Lohnkonkurrenz, führt zu* Downsizing - bedingt erhöhte Arbeitsintensität* Umstrukturierung - bedingte Arbeitsplatzunsicherheit* Outsourcing - führt zu Lohn-, Gehaltseinbußen9.2.2.2 Betriebliche Ursachen beruflicher GratifikationskrisenGründe für erkannte Gratifikationskrisen in Unternehmen werden in den meisten Fällen bei den Beschäftigten selbst und/oder, was die Entlohnung betrifft, in der Notwendigkeit gesucht, Kosten zu senken um wettbewerbsfähig zu bleiben.Es lassen sich also sowohl Ursachen auf der Verhaltensebene als auch auf der Verhältnisebene finden, die die Entstehung von Gratifikationskrisen verursachen.Einige Ursachen, die nicht nur für die Gratifikationskrise selbst, sondern auch für mangelhafte Mitarbeiterzufriedenheit und psychische Belastungen verantwortlich sind und somit zum subjektiven Gefühl des Missverhältnisses zwischen Verausgaben und Belohnen führen, sind:- Lohn(un)gerechtigkeit, Lohnfairness- Zu hohe qualitative Anforderungen (Missverhältnis zwischen Anforderungen und Qualifikation), quantitative Überforderung (Zeit- und Termindruck), Personalmangel- Fehlende Anerkennung und Wertschätzung- Informationsdefizite/Informationsüberflutung- Zu geringer Einfluss auf Handlungen und Entscheidungen, zu wenig Verantwortung- Unklare und widersprüchliche Anweisungen, unklare Zuständigkeiten- Zwang zum freundlich sein (Widerspruch der Gefühle)- Qualifikationsnutzung und -Erwartung (falscher Arbeitsplatz, Boreout)- Arbeitsbedingungen (Lärm, Kälte, Hitze, Gerüche), Arbeitsplatzgestaltung- Häufige Störungen und Unterbrechungen- Sehr lange Dauer der täglichen Arbeitszeit (Überstunden), ungünstige Schichtplanung- Geringe Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen- Schlechtes Führungsverhalten, Überforderung von Führungskräften ( Sandwich-Position )- Konflikte mit Vorgesetzten, Kollegen und Kunden- Häufige strukturelle Veränderungen im Betrieb- Geringe Aufstiegschancen (flache Hierarchien)- Fehlende Rückkopplung- Mobbing, BossingAuf einige Punkte soll hier nochmals genauer eingegangen werden:- Rationalisierung der innerbetrieblichen ArbeitsorganisationIn Bezug auf die Rationalisierung der innerbetrieblichen Arbeitsorganisation ist ein Unternehmen oder eine Institution ständig dazu aufgefordert, die Organisation und die Abläufe regelmäßig nach dem ökonomischen Prinzip zu optimieren. Dieses Vorhaben wirkt sich immer mehr in einer Leistungsintensivierung und Arbeitsverdichtung aus, die letztlich zu Einsparungen von Arbeitsplätzen führt. Dagegen ist per se nichts einzuwenden, wenn dies mit Rücksicht auf das Gesamt-System Unternehmen und den Auswirkungen auf die Leistung des Unternehmens passiert.Hierbei hilft es, wenn man sich folgende Fragen stellt:- Welche organisatorischen Leistungen (Grundfunktionen) braucht das markt-, kunden- und mitarbeiterorientierte Unternehmen in quantitativer und qualitativer Hinsicht auf allen relevanten Ebenen, um die strategischen Unternehmensziele zu erreichen? Beantwortet man diese Frage ehrlich so sind engagierte, gesunde und kompetente Mitarbeiter dafür unverzichtbar.- Auf welche Funktionen (Ersatz- und Geltungsfunktionen sowie unnötige, vom Markt nicht honorierte Funktionen) kann ohne Verluste/Risiken im Hinblick auf die Zielerreichung verzichtet werden?- Wie können diese Grundfunktionen (inkl der notwendigen Hilfsfunktionen) möglichst profitabel bereitgestellt werden?- Zwang zur FlexibilisierungMarktentwicklungen sind immer weniger langfristig planbar. Das hat zur Folge, dass sich Unternehmen in immer kürzer werdenden Zeitintervallen neu ausrichten oder ihre Strategien anpassen müssen. Das hat logischerweise Auswirkungen auf die Beschäftigten und auf deren Aufgabenbereiche. Die Flexibilisierung ist leichter zu bewerkstelligen mit motivierten, psychisch gesunden Mitarbeitern.- Unsichere Karriereperspektiven, Ängste vor ArbeitsplatzverlustInteressanterweise neigen viele Unternehmen dazu, Entwicklungen am Markt zu dramatisieren. Damit lösen sie bei den Mitarbeitern und Führungskräften Ängste aus.- Überforderte bzw nicht ausreichend qualifizierte FührungskräfteFür das Zustandekommen und die Beseitigung von Gratifikationskrisen spielen die Führungskräfte eine zentrale Rolle. Wenn man die wesentlichen Ursachen für eine Gratifikationskrise betrachtet, dann sind das fast durchwegs Dinge, die eine Führungskraft von sich aus und ohne Einsatz von finanziellen Mitteln eigenverantwortlich und selbstständig verändern könnte (Lob, Mut machen, Wertschätzung, Transparenz, mehr Gestaltungsspielraum bei der Erledigung der Arbeitsaufgaben etc). Warum wird es dann nicht gemacht?Gründe dafür sind,- dass die Führungskräfte selbst von Ihren Vorgesetzten so behandelt werden,- weil sie nicht ausreichend unterstützt werden,- weil sie mit ihrer Sandwich-Position nicht zu Recht kommen,- weil sie die notwendigen sozialen Kompetenzen nicht haben,- weil sie selbst nicht ausreichend honoriert werden (Ziele erreichen und delegieren ist tendenziell wichtiger als Mitarbeiter bedürfnisgerecht zu führen).9.2.2.3 Individuelle Ursachen beruflicher Gratifikationskrisen- Schieflage in der Formulierung und/oder Sicherung der Work-Life-Balance- Bestimmte schwierige Persönlichkeitsmerkmale- Defizite in der Resilienz und in der Gestaltung des eigenen Lebensmanagement- Überforderung durch das Fehlen geforderter Kompetenzen- Vernachlässigung der eigenen Gesundheit/Fitness (Individuelles Gesundheitsmanagement) (siehe dazu auch Tz 3.4.2.1)- Übersteigerte Anforderungen an sich selbst und/oder an den Arbeitsplatz (Perfektionismus)- Falsch konzipierter Wettbewerb um Karrieremöglichkeiten und Arbeitsplätze- Mangelhafte Fähigkeit zur Selbstreflexion und zum Erkennen der eigenen Anteile- Manipulierbarkeit durch negativ eingestimmte Kollegen- Schwierigkeiten, mit Ängsten, insbesondere mit Existenzängsten, adäquat umzugehen9.2.2.4 Beispiele für berufliche Gratifikationskrisen aus der PraxisObige Aufzählung mag etwas theoretisch anmuten, daher wird nun konkret auf die betriebliche Praxis und das Entstehen von beruflichen Gratifikationskrisen in Unternehmen eingegangen. In der betrieblichen Realität entstehen berufliche Gratifikationskrisen häufig aus Führungsfehlern bzw unbedachten, als ungerecht empfundenen Regelungen und Verhaltensweisen. Einige konkrete Beispiele aus der Beratungspraxis sollen hier angeführt werden.Beispiele:- Führungskräfte können bei Dienstreisen Business Class fliegen und in fünf Sterne Hotels übernachten, während auf der Ebene der Sachbearbeiter zunehmend bei den Reisespesen gespart wird.- Die Erfolgsprämie der Mitarbeiter wird aufgrund schlechterer Unternehmensergebnisse nicht gewährt, während die Geschäftsführung gleichzeitig ein neues, teures Dienstauto erhält.- Zeitaufzeichnungen der Mitarbeiter werden hinterfragt und bei der Abrechnung geleistete Stunden gestrichen, obwohl die Nachvollziehbarkeit gegeben ist.- Immer mehr Führungskräfte erhalten einen Dienstwagen, während auf den Produktionsmitarbeitern ein großer Kosten- und Leistungsdruck lastet.- Das generelle Gefühl, dass auf die Arbeitsbedingungen der Angestellten mehr Aufmerksamkeit gelegt wird als auf jene der Produktionsmitarbeiter.- Auf bestimmten, meist mit kürzeren Wegen verbundenen Parkplätzen dürfen nur Führungskräfte parken.Diese Beispiele könnten fast unbegrenzt fortgesetzt werden und sollen aufzeigen, dass Gratifikationskrisen in der Praxis viele, teilweise banale Ursachen haben können und teilweise leicht vermeidbar sind.mehr

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