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Qualität im Coaching

E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
218 Seiten
Deutsch
Springer Berlin Heidelbergerschienen am15.02.20161. Aufl. 2016
Dieses Buch definiert verständlich und praxisnah, wie Qualität im Coaching sichergestellt werden kann. Es ist kein weiterer Coaching-Ratgeber, sondern setzt wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Maßstäbe für ein Qualitätsmanagement auf den Ebenen Struktur, Beziehungen, Prozesse und Ergebnis. Von Top-Experten der Coaching-Szene - für Coaches, Coaching-Ausbilder, Berater und Personaler.


Dr. Claas Triebel ist Experte für Kompetenzbilanzierung und Karriereberatung. Er ist Entwickler der Kompetenzenbilanz und zahlreicher weiterer kompetenzorientierter Beratungsverfahren.




Dr. Jutta Heller ist Expertin für Resilienz und Veränderungskompetenz. Sie unterrichtet im Rahmen des Masterstudiums Wirtschaftspsychologie 'Business Coaching und Beratung'. Zudem ist sie die Initiatorin und Organisatorin des jährlichen Erdinger Coaching-Kongresses.




Dr. Bernhard Hauser ist Experte für Action Learning zur simultanen Entwicklung von Individuum und Organisation. Zu seinem Fachgebiet ist er weltweit vernetzt und als Facilitator, Ausbilder und Autor tätig.




Dr. Axel Koch ist Experte für Praxistransfer und nachhaltige Personalentwicklung. Mit seiner Transferstärke-Methode® und dem dazugehörigen Transferstärke-Coaching hat er eine neue Lösung entwickelt, um die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Personen zu stärken und damit den Praxistransfer zu steigern.mehr
Verfügbare Formate
BuchGebunden
EUR64,99
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR49,99

Produkt

KlappentextDieses Buch definiert verständlich und praxisnah, wie Qualität im Coaching sichergestellt werden kann. Es ist kein weiterer Coaching-Ratgeber, sondern setzt wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Maßstäbe für ein Qualitätsmanagement auf den Ebenen Struktur, Beziehungen, Prozesse und Ergebnis. Von Top-Experten der Coaching-Szene - für Coaches, Coaching-Ausbilder, Berater und Personaler.


Dr. Claas Triebel ist Experte für Kompetenzbilanzierung und Karriereberatung. Er ist Entwickler der Kompetenzenbilanz und zahlreicher weiterer kompetenzorientierter Beratungsverfahren.




Dr. Jutta Heller ist Expertin für Resilienz und Veränderungskompetenz. Sie unterrichtet im Rahmen des Masterstudiums Wirtschaftspsychologie 'Business Coaching und Beratung'. Zudem ist sie die Initiatorin und Organisatorin des jährlichen Erdinger Coaching-Kongresses.




Dr. Bernhard Hauser ist Experte für Action Learning zur simultanen Entwicklung von Individuum und Organisation. Zu seinem Fachgebiet ist er weltweit vernetzt und als Facilitator, Ausbilder und Autor tätig.




Dr. Axel Koch ist Experte für Praxistransfer und nachhaltige Personalentwicklung. Mit seiner Transferstärke-Methode® und dem dazugehörigen Transferstärke-Coaching hat er eine neue Lösung entwickelt, um die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Personen zu stärken und damit den Praxistransfer zu steigern.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783662490587
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
Format Hinweis1 - PDF Watermark
FormatE107
Erscheinungsjahr2016
Erscheinungsdatum15.02.2016
Auflage1. Aufl. 2016
Seiten218 Seiten
SpracheDeutsch
IllustrationenXXI, 218 S. 39 Abbildungen in Farbe.
Artikel-Nr.1896722
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Vorwort;5
2;Autorenportraits;8
3;Inhaltsverzeichnis;16
4;1 Thesen über Königswege und Irrwege im Coaching;22
4.1;1.1 Der Coaching-Kongress in Erding;23
4.1.1;1.1.1 Kongressmotto;23
4.1.2;1.1.2 Die ReferentInnen;23
4.2;1.2 Zwischen Königsweg und Irrweg;23
4.2.1;1.2.1 Beziehung und Beziehungsaufbau;23
4.2.2;1.2.2 Coach;24
4.2.3;1.2.3 Methoden im Coaching;25
4.2.4;1.2.4 Einstellungen und Haltung;27
4.3;1.3 Das Ringen um Qualität im Coaching;28
4.4;Literatur;29
5;I Strukturqualität;30
5.1;2 Was macht einen Coach zum Coach? Weiterbildung und Qualifizierung;31
5.1.1;2.1 Einleitung;32
5.1.2;2.2 Anforderungen an Coach und Coach-Weiterbilder/in und entsprechende Wirkfaktoren;32
5.1.2.1;2.2.1 Anforderungen an eine Coaching-Weiterbildung;34
5.1.2.2;2.2.2 Hinweise für die Suche nach einer geeigneten Weiterbildung;37
5.1.3;2.3 Und wer coacht den Coach oder wie entwickelt sich Coaching-Qualifizierung weiter?;37
5.1.4;Literatur;38
5.2;3 Coaching des Top-Managements in Veränderungsprozessen: Dilemma zwischen Kurzfrist-Optimierung und Nachhaltigkeit der Veränderung;40
5.2.1;3.1 Einleitung;41
5.2.2;3.2 Definition und Spezifika des Top-Managements;41
5.2.2.1;3.2.1 Diskussion einer Definition;41
5.2.2.2;3.2.2 Spezifika des Top-Managements;42
5.2.2.3;3.2.3 Studien;43
5.2.2.4;3.2.4 Persönlichkeitsmuster im Top-Management;44
5.2.2.5;3.2.5 Diskussion von Qualitätsanforderungen im Top-Management-Coaching;45
5.2.3;3.3 Modellentwurf für Coaching des Top-Managements in einem Veränderungsprozess;47
5.2.3.1;3.3.1 Ausgangssituation und Change-Projekt als Kontext;47
5.2.3.2;3.3.2 Anlass und Ablauf des Coaching-Prozesses;48
5.2.3.3;3.3.3 Erläuterung des Prozesses;48
5.2.4;3.4 Diskussion und Fazit;50
5.2.4.1;3.4.1 Erkenntnisse;50
5.2.5;Literatur;51
5.3;4 Kann man Gruppen, Projekte und Organisationen eigentlich coachen? - Action Learning Facilitation als ein Format zur Professionalisierung von Gruppen- und Organisations-Coaching;52
5.3.1;4.1 Der steigende Bedarf an professioneller Begleitung kollektiver Lern- und Entwicklungsprozesse;54
5.3.2;4.2 Coaching jenseits der Individualberatung - die wichtigsten Varianten;54
5.3.2.1;4.2.1 Gruppen-Coaching;54
5.3.2.2;4.2.2 Team-Coaching;55
5.3.2.3;4.2.3 Projekt-Coaching;56
5.3.2.4;4.2.4 Organisations-Coaching;56
5.3.2.5;4.2.5 Die Qualität von Mehr-Personen-Coaching;58
5.3.2.6;4.2.6 Von der individuellen Abgeschlossenheit zur öffentlichen Inszenierung - ein gesellschaftlicher Paradigmenwandel im Umgang mit persönlichem Erleben und Verhalten;58
5.3.3;4.3 Action Learning Facilitation;60
5.3.3.1;4.3.1 Probleme als Ausgangspunkt für Action Learning;61
5.3.3.2;4.3.2 Das Set als Ort des Lernens;62
5.3.3.3;4.3.3 Die Reichweite von Coaching und Action Learning in die Organisation;63
5.3.3.4;4.3.4 Vernetzte Sets für größere Veränderungen der Organisation;65
5.3.3.5;4.3.5 Coach vs. Facilitator - eine Bemerkung zur Terminologie;66
5.3.3.6;4.3.6 Die Rolle des Facilitators im Action Learning - drei Konzepte oder Reifegrade;67
5.3.3.7;4.3.7 Critical Action Learning und die Rolle des kritischen Facilitators;68
5.3.3.8;4.3.8 Qualität im Action Learning;69
5.3.4;4.4 Action Learning für das Coaching von Gruppen, Projekten und Organisationen - Relevanz für die Praxis und Ausblick;70
5.3.5;Literatur;71
5.4;5 Coaching im internationalen Vergleich - Angelsächsischer und deutscher Markt;73
5.4.1;5.1 Coaching in den USA und im deutschsprachigen Raum - ein Vergleich;74
5.4.2;5.2 Coaching im Kontext anderer Beratungsformen: Supervision und Organisationsentwicklung;75
5.4.3;5.3 Coaching und andere Beratungsformen in der Neuorientierung;78
5.4.3.1;5.3.1 Qualitätsentwicklung von Beratung und Ausbildungsinstituten als Kernthema;78
5.4.3.2;5.3.2 Organisation der Professional Community der Berater in Lernnetzwerken statt in politischen Berufsverbänden;78
5.4.4;5.4 Grundlagen von Organisationsentwicklung;79
5.4.4.1;5.4.1 Veränderungen in den Beratungsanliegen und in den Organisationen;80
5.4.4.2;5.4.2 Veränderungen in der Natur von Arbeit;81
5.4.5;5.5 Beratung als Begleitung von Lern-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen;82
5.4.6;Literatur;85
6;II Beziehungsqualität;87
6.1;6 Kompetenzen zur Steuerung des Coaching-Prozesses;88
6.1.1;6.1 Kompetenzen;89
6.1.2;6.2 Kompetenzen des Coaches;89
6.1.3;6.3 Systemische Betrachtung;90
6.1.3.1;6.3.1 Prozessperspektive;90
6.1.3.2;6.3.2 Kontextperspektive;92
6.1.4;6.4 Fazit: Kompetenz ist eine Frage der Passung;94
6.1.5;Literatur;95
6.2;7 Veränderungen durch Coaching: Wie lernt ein Coachee im Coaching-Prozess?;97
6.2.1;7.1 Ausgangslage: Veränderungen durch Coaching;98
6.2.1.1;7.1.1 Was lernt ein Coachee?;98
6.2.1.2;7.1.2 Wie lernt ein Coachee?;100
6.2.1.3;7.1.3 Wodurch lernt ein Coachee?;101
6.2.2;7.2 Die Wirkstudie: Manifeste Veränderungen und ihre Wechselwirkungen;101
6.2.2.1;7.2.1 Manifeste Veränderungen durch Coaching;102
6.2.2.2;7.2.2 Einflussfaktoren auf die Veränderungen durch Coaching und ihre Wechselwirkungen;102
6.2.3;7.3 Relevanz für die Praxis: Arbeitsschwerpunkte setzen;103
6.2.3.1;7.3.1 Fokus Selbstmanagement;103
6.2.3.2;7.3.2 Fokus Proaktivität;103
6.2.3.3;7.3.3 Fokus Selbstreflexion;104
6.2.4;7.4 Zusammenfassung und Ausblick;104
6.2.5;Literatur;105
6.3;8 Reflexion und Management von Fehlern im Coaching;108
6.3.1;8.1 Einleitung;109
6.3.2;8.2 Was ist Coaching?;109
6.3.3;8.3 Was sind Fehler?;110
6.3.3.1;8.3.1 Ursachen von Fehlern;110
6.3.3.2;8.3.2 Fehlertypen;111
6.3.3.3;8.3.3 Das Konzept der organisationalen Resilienz;111
6.3.4;8.4 Fehler und Fehlermanagement-Tools des Coaches;112
6.3.4.1;8.4.1 Vorphase des Coachings;112
6.3.4.2;8.4.2 Hauptphase des Coachings;113
6.3.4.3;8.4.3 Abschlussphase des Coachings;115
6.3.4.4;8.4.4 Übersicht Fehler und Fehlermanagement-Tools;115
6.3.5;8.5 Fehler und Fehlermanagement-Tools des Klienten;115
6.3.5.1;8.5.1 Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehler des Klienten im Coaching-Prozess;117
6.3.5.2;8.5.2 Fehler des Klienten als Coaching-Anliegen;118
6.3.6;8.6 Zusammenfassung;119
6.3.7;Literatur;120
6.4;9 Top-Manager coachen;121
6.4.1;9.1 Begriffsklärung: Top-Manager;122
6.4.2;9.2 Kriterien für beruflichen Erfolg;122
6.4.3;9.3 Erfolgsdeterminanten;123
6.4.3.1;9.3.1 Soziale Herkunft;124
6.4.3.2;9.3.2 Geschlecht;126
6.4.3.3;9.3.3 Physische Größe;127
6.4.3.4;9.3.4 Partner/-innen;128
6.4.3.5;9.3.5 Persönlichkeit;129
6.4.4;9.4 Zusammenfassende Schlussfolgerungen;131
6.4.5;Literatur;132
6.5;10 Interkulturalität als zentrale Herausforderung für Coaches;134
6.5.1;10.1 Was ist Kultur?;135
6.5.2;10.2 Was ist Kompetenz , was interkulturelle Kompetenz ?;137
6.5.2.1;10.2.1 Ist interkulturelle Kompetenz so etwas wie eine Fettnäpfchen-sicher-umgehen-Kompetenz ?;137
6.5.3;10.3 Interkulturelle Kompetenz als Querschnittskompetenz für Coaching;141
6.5.4;Literatur;143
7;III Prozessqualität;144
7.1;11 Nicht ohne Diagnostik!? Anspruch und Wirklichkeit;145
7.1.1;11.1 Einleitung;146
7.1.2;11.2 Warum Diagnostik?;146
7.1.3;11.3 Zur Bedeutung diagnostischen Vorgehens im Coaching;146
7.1.4;11.4 Die Spezifika psychologischen Coachings;147
7.1.5;11.5 Die Vorteile eines systematischen Vorgehens in der Diagnostik;147
7.1.6;11.6 Systematische Eingangsdiagnostik für die Praxis: das Kasseler Coaching Inventar ;148
7.1.7;11.7 Blick in die diagnostische Praxis von Coaches: erste Ergebnisse einer explorativen Interviewstudie;149
7.1.7.1;11.7.1 Bedeutung und Bewertung der Eingangsdiagnostik;149
7.1.7.2;11.7.2 Inhalte der Diagnostik;150
7.1.7.3;11.7.3 Wegweiser für die Exploration;151
7.1.7.4;11.7.4 Einsatz von Methoden und Instrumenten in der Diagnostik;152
7.1.7.5;11.7.5 Grenzen der Auskunftsfähigkeit zum eigenen diagnostischen Vorgehen;152
7.1.8;11.8 Fazit und Ausblick;153
7.1.9;Literatur;153
7.2;12 Einmal verstehen bitte! - Coaching und Hermeneutik;154
7.2.1;12.1 Hinführung;155
7.2.2;12.2 Der Verstehenshorizont;155
7.2.3;12.3 Hermeneutische Spurensuche;157
7.2.3.1;12.3.1 Philosophische Meilensteine;157
7.2.3.2;12.3.2 Paul Ricoeur;159
7.2.3.3;12.3.3 Tiefenhermeneutik;160
7.2.3.4;12.3.4 Grenzen des Verstehens;162
7.2.4;12.4 Ausblick;162
7.2.5;Literatur;163
7.3;13 Damit Sie auch im Coaching bekommen, was auf der Verpackung steht: Qualitätssicherung von Coachings am Beispiel der Prozessanalyse im Motivational Interviewing;166
7.3.1;13.1 Motivational Interviewing und Coaching;167
7.3.2;13.2 Prozessanalyse im MI: Der MI-Coach;168
7.3.2.1;13.2.1 Prozessanalyse über Rating-Dimensionen;168
7.3.2.2;13.2.2 Prozessanalyse durch Verhaltenscodierung;169
7.3.3;13.3 Einsatz des MI-Coach an einem Praxisbeispiel;171
7.3.3.1;13.3.1 Beschreibung der Coaching-Sequenz;172
7.3.4;Literatur;178
7.4;14 Steuerung der Prozessqualität im Coaching mit der Ampelsystematik;180
7.4.1;14.1 Warum Coaching immer wichtiger wird und eine höhere Prozessqualität benötigt;181
7.4.2;14.2 Prozessqualität, Kompetenzen-Change-Management und Ampelmethodik;181
7.4.3;14.3 Die systematische Prozessqualität als Erfolgsfaktor im dreistufigen Coaching;184
7.4.3.1;14.3.1 Pragmatische Coaching-Potenzialanalyse in der Auftragsformulierung und Zielkonkretisierung;185
7.4.3.2;14.3.2 Kontinuierliches Umsetzungs-Controlling zwischen den Coaching-Modulen;186
7.4.3.3;14.3.3 Weiterführende Ergebnisevaluation am Ende des Coachings;187
7.4.4;14.4 Auswirkungen gestiegener Prozessqualität im Coaching;189
7.4.5;14.5 Fazit;191
7.4.6;Literatur;191
8;IV Ergebnisqualität;193
8.1;15 Coaching-Ziele klären und erreichen: Wie Coaches ihre Coachees zum Erfolg führen;194
8.1.1;15.1 Einleitung;195
8.1.2;15.2 Hintergrund: Theorie und Forschung zur Zielsetzung und -erreichung;195
8.1.3;15.3 Das Forschungsprojekt Qualitätssicherung im Coaching ;196
8.1.3.1;15.3.1 Forschungsfragen;196
8.1.3.2;15.3.2 Untersuchungsdesign und -methode;196
8.1.4;15.4 Ergebnisse zu den Forschungsfragen;197
8.1.4.1;15.4.1 Wie wird der Weg zum Ziel geklärt, gesteuert und kontrolliert und inwieweit unterscheiden sich dabei die Aussagen der Beteiligten?;197
8.1.4.2;15.4.2 Wann werden im Coaching-Prozess Ziele thematisiert?;199
8.1.4.3;15.4.3 Lassen sich typische Muster des Zielklärungs- bzw. Zielerreichungsprozesses erkennen?;199
8.1.4.4;15.4.4 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse;200
8.1.5;15.5 Relevanz für die Praxis;201
8.1.5.1;15.5.1 SMART ist nicht immer zielführend;201
8.1.5.2;15.5.2 Handlungsempfehlungen für Coaches und Coachees;201
8.1.6;15.6 Ausblick;202
8.1.7;Literatur;203
8.2;16 Transferstärke-Coaching;204
8.2.1;16.1 Einleitung;205
8.2.2;16.2 Hintergrund: Das Transferstärke-Modell;206
8.2.3;16.3 Vorgehen: Transferstärke-Coaching;208
8.2.4;16.4 Ausblick;211
8.2.5;Literatur;211
8.3;17 Negative Effekte von Coaching für Klienten - Definition, Häufigkeiten, Kategorien und Ursachen;214
8.3.1;17.1 Einleitung;215
8.3.2;17.2 Was sind negative Effekte von Coaching für Klienten?;215
8.3.3;17.3 Methodisches Vorgehen bei der Erforschung von negativen Effekten;216
8.3.4;17.4 Häufigkeiten und Kategorien von negativen Effekten;217
8.3.5;17.5 Ursachen von negativen Effekten;220
8.3.6;17.6 Fazit;221
8.3.7;Literatur;222
9;Serviceteil;224
9.1;Stichwortverzeichnis;225mehr

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Dr. Claas Triebel ist Experte für Kompetenzbilanzierung und Karriereberatung. Er ist Entwickler der Kompetenzenbilanz und zahlreicher weiterer kompetenzorientierter Beratungsverfahren.



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Dr. Bernhard Hauser ist Experte für Action Learning zur simultanen Entwicklung von Individuum und Organisation. Zu seinem Fachgebiet ist er weltweit vernetzt und als Facilitator, Ausbilder und Autor tätig.



Dr. Axel Koch ist Experte für Praxistransfer und nachhaltige Personalentwicklung. Mit seiner Transferstärke-Methode® und dem dazugehörigen Transferstärke-Coaching hat er eine neue Lösung entwickelt, um die Lern- und Veränderungsfähigkeit von Personen zu stärken und damit den Praxistransfer zu steigern.