Hugendubel.info - Die B2B Online-Buchhandlung 

Merkliste
Die Merkliste ist leer.
Bitte warten - die Druckansicht der Seite wird vorbereitet.
Der Druckdialog öffnet sich, sobald die Seite vollständig geladen wurde.
Sollte die Druckvorschau unvollständig sein, bitte schliessen und "Erneut drucken" wählen.

Corporate Brand Management

E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
645 Seiten
Deutsch
Springer Fachmedien Wiesbadenerschienen am08.12.20143. Aufl. 2014
Die Autoren zeigen, wie Unternehmen ein wirksames und wertschöpfendes Corporate Brand Management als marktorientiertes Führungskonzept etablieren können. Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung, Gestaltung und Umsetzung der Beziehung zwischen der Unternehmensmarke und ihren Kunden, Mitarbeitern, Shareholdern, Stakeholdern sowie den Produkt- und Familienmarken. Das Führungskonzept wird anhand zahlreicher Praxisbeispiele illustriert. Die 2. Auflage wurde aktualisiert und ergänzt.


Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Markenmanagement und Automobilmarketing an der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius an der Universität St. Gallen und Direktor der dortigen Forschungsstelle für Customer Insight.

Dr. Joachim Kernstock ist Leiter des Kompetenzzentrums für Markenführung St. Gallen.

Prof. Dr. Tobias Langner ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, sowie Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Bergischen Universität Wuppertal.

Prof. Dr. Jörn Redler ist Leiter des Studiengangs Handel an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach sowie wissenschaftlicher Leiter des Masterstudiengangs Business Management - Marketing.mehr
Verfügbare Formate
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR49,99
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR42,25
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR66,99
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR36,99

Produkt

KlappentextDie Autoren zeigen, wie Unternehmen ein wirksames und wertschöpfendes Corporate Brand Management als marktorientiertes Führungskonzept etablieren können. Im Mittelpunkt steht dabei die Entwicklung, Gestaltung und Umsetzung der Beziehung zwischen der Unternehmensmarke und ihren Kunden, Mitarbeitern, Shareholdern, Stakeholdern sowie den Produkt- und Familienmarken. Das Führungskonzept wird anhand zahlreicher Praxisbeispiele illustriert. Die 2. Auflage wurde aktualisiert und ergänzt.


Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Markenmanagement und Automobilmarketing an der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius an der Universität St. Gallen und Direktor der dortigen Forschungsstelle für Customer Insight.

Dr. Joachim Kernstock ist Leiter des Kompetenzzentrums für Markenführung St. Gallen.

Prof. Dr. Tobias Langner ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, sowie Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Bergischen Universität Wuppertal.

Prof. Dr. Jörn Redler ist Leiter des Studiengangs Handel an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach sowie wissenschaftlicher Leiter des Masterstudiengangs Business Management - Marketing.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783834938626
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatPDF
Format Hinweis1 - PDF Watermark
FormatE107
Erscheinungsjahr2014
Erscheinungsdatum08.12.2014
Auflage3. Aufl. 2014
Seiten645 Seiten
SpracheDeutsch
IllustrationenXIII, 645 S. 184 Abbildungen
Artikel-Nr.1555182
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
1;Vorwort zur dritten Auflage;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Autorenverzeichnis;11
4;Teil I;14
4.1;Zugang zum Corporate Brand Management;14
4.1.1;Kapitel 1;15
4.1.1.1;Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen und Denkschulen verstehen;15
4.1.1.1.1;1.1 Bedeutung des Corporate Brand Management erkennen;16
4.1.1.1.1.1;1.1.1 Mit starken Marken Unternehmenswert schaffen;16
4.1.1.1.1.2;1.1.2 Anspruchsgruppen-Orientierung als Basis eines erfolgreichen Corporate Brand Management verstehen;18
4.1.1.1.1.3;1.1.3 Corporate Brand Management ganzheitlich verstehen;25
4.1.1.1.2;1.2 Denkschulen des Corporate Brand Management verstehen;30
4.1.1.1.2.1;1.2.1 Die identitätsorientierte Schule kennen;31
4.1.1.1.2.2;1.2.2 Die verhaltensorientierte Schule kennen;32
4.1.1.1.2.3;1.2.3 Die strategieorientierte Schule kennen;33
4.1.1.1.2.4;1.2.4 Die Vielfalt der Denkschulen überblicken;35
4.1.1.1.3;Literatur;36
4.1.2;Kapitel 2;39
4.1.2.1;Anspruchsgruppen identifizieren und als Maßstab nutzen;39
4.1.2.1.1;2.1 Corporate Brand Management an Anspruchsgruppen orientieren;40
4.1.2.1.2;2.2 Anspruchsgruppen-Orientierung ausbilden;42
4.1.2.1.3;2.3 Stakeholder und Stakeholder-Gruppen erkennen, Anspruchsgruppen definieren;44
4.1.2.1.4;2.4 Optionen eines Stakeholder-orientierten Corporate Brand Management differenzieren;47
4.1.2.1.5;2.5 Erfolgreiche Anspruchsgruppen-Strategie fundieren;50
4.1.2.1.6;Literatur;52
5;Teil II;55
5.1;Aufbau und Steuerung einer Corporate Brand;55
5.1.1;Kapitel 3;56
5.1.1.1;Zusammenhänge zwischen der Identität der Corporate Brand, der Unternehmensphilosophie und dem Geschäftsmodell berücksichtigen;56
5.1.1.1.1;3.1 Den Rahmen verstehen und das Fundament legen;56
5.1.1.1.2;3.2 Die Unternehmensphilosophie ableiten;60
5.1.1.1.3;3.3 Eine Vision als Vorgabe für die Ziel- und Strategieentwicklung bestimmen;63
5.1.1.1.4;3.4 Kohärent sein und die Lücken schließen;66
5.1.1.1.5;Literatur;70
5.1.2;Kapitel 4;71
5.1.2.1;Identität der Corporate Brand entwickeln und schärfen;71
5.1.2.1.1;4.1 Markenidentität als Ausgangspunkt des Corporate Brand Managements verstehen;71
5.1.2.1.2;4.2 Identität einer Corporate Brand bestimmen;75
5.1.2.1.2.1;4.2.1 Anforderungen an die Identität einer Corporate Brand beachten;75
5.1.2.1.2.2;4.2.2 Identität der Corporate Brand mit Hilfe des Markensteuerrads erfassen;78
5.1.2.1.2.3;4.2.3 Identität der Corporate Brand systematisch entwickeln;82
5.1.2.1.3;Literatur;86
5.1.3;Kapitel 5;88
5.1.3.1;Identität durch Positionierung fokussieren und wirksam nach innen und außen umsetzen;88
5.1.3.1.1;5.1 Identität durch Markenpositionierung fokussieren und Hürden bei der Umsetzung beachten;88
5.1.3.1.2;5.2 Markenidentität und Markenpositionierung nach innen durchsetzen;95
5.1.3.1.2.1;5.2.1 Markenidentität im gesamten Unternehmen bei Mitarbeitern verankern;95
5.1.3.1.3;5.3 Markenidentitäten und Markenpositionierungen markt- und geschäftsbereichspezifisch deklinieren;103
5.1.3.1.4;5.4 Markenidentitäten nach außen durchsetzen;106
5.1.3.1.4.1;5.4.1 Markenidentitäten im Buying-Cycle umsetzen;106
5.1.3.1.4.2;5.4.2 Kommunikationsketten markenspezifisch deklinieren;111
5.1.3.1.4.3;5.4.3 Kommunikation anspruchsgruppenspezifisch deklinieren;112
5.1.3.1.5;5.5 Ausblick: Herausforderungen für die Realisation einer Markenidentität: Umsetzung ist Strategie;113
5.1.3.1.6;Literatur;113
5.1.4;Kapitel 6;116
5.1.4.1;Das Branding der Corporate Brand gestalten;116
5.1.4.1.1;6.1 Bedeutung des Corporate Branding erkennen;116
5.1.4.1.2;6.2 Handlungsfelder des Corporate Branding definieren;118
5.1.4.1.3;6.3 Anforderungen an das Branding festlegen;119
5.1.4.1.4;6.4 Corporate Branding integriert gestalten;120
5.1.4.1.4.1;6.4.1 Wirkungen des integrierten Branding durchdringen;120
5.1.4.1.4.2;6.4.2 Branding-Prozess integriert gestalten;122
5.1.4.1.5;6.5 Branding komplexer Markensysteme gestalten;131
5.1.4.1.6;6.6 Zukünftige Herausforderungen abschätzen;134
5.1.4.1.7;Literatur;134
5.1.5;Kapitel 7;137
5.1.5.1;Management-Verantwortung, Prozesse und Strukturen für das Corporate Brand Management klären;137
5.1.5.1.1;7.1 Die interne Aufstellung des Corporate Brand Management als Einfluss begreifen;137
5.1.5.1.2;7.2 Die interne Aufstellung des Corporate Brand Management gestalten;139
5.1.5.1.2.1;7.2.1 Das Top-Management?Team einbringen;139
5.1.5.1.2.2;7.2.2 Die Rolle des Marketing definieren;141
5.1.5.1.2.3;7.2.3 Die Rolle der Öffentlichkeitsarbeit definieren;141
5.1.5.1.2.4;7.2.4 Das Personalmanagement einbeziehen;142
5.1.5.1.2.5;7.2.5 Externe Berater einsetzen;143
5.1.5.1.3;Literatur;145
5.1.6;Kapitel 8;147
5.1.6.1;Fallstudie: Rebranding - vom Ende her denken;147
5.1.6.1.1;8.1 Die Herausforderung;147
5.1.6.1.2;8.2 Die Erfolgsfaktoren in zehn Schritten;149
5.1.6.1.2.1;8.2.1 Bei der Namensgebung nicht dem ersten Reflex folgen;149
5.1.6.1.2.2;8.2.2 Die Kunst der kleinen Schritte: Der Name ändert sich sofort, die Menschen und die Kultur verändern sich deutlich langsamer;150
5.1.6.1.2.3;8.2.3 Das Commitment des Top-Managements sichern und einen klaren Anspruch definieren;150
5.1.6.1.2.4;8.2.4 Mission, Vision, Unternehmensgrundsätze, Markenidentität und Markenpositionierung aus einem Guss entwickeln;151
5.1.6.1.2.5;8.2.5 Die Mitarbeiter auf die Reise mitnehmen und schulen;152
5.1.6.1.2.6;8.2.6 Eine Initialaktivierung durch einen Big Bang schaffen - für Mitarbeiter und Kunden;153
5.1.6.1.2.7;8.2.7 Nicht schludern bei der Kommunikation - die Launch-Kampagne prägt die Marke;153
5.1.6.1.2.8;8.2.8 Eine nachvollziehbare Story für die Überführungs-Kommunikation erschaffen und Kunden in den Entwicklungsprozess einbeziehen;154
5.1.6.1.2.9;8.2.9 Rollout-Prozess an den Customer-Touchpoints sofort starten;155
5.1.6.1.2.10;8.2.10 Nichts dem Zufall überlassen - Marken-KPIs definieren, messen und auf Top-Management-Ebene verankern;155
5.1.7;Kapitel 9;157
5.1.7.1;Fallstudie: Mission, Vision und Unternehmensgrundsätze als Erfolgsfaktoren der REWE Group;157
5.1.7.1.1;9.1 Ausgangssituation: Notwendigkeit zur Orientierung nach turbulenten Zeiten erkannt;157
5.1.7.1.2;9.2 Einen integrativen Top-Down-Ansatz mit Rückkopplung zur Entwicklung von Mission, Vision und Grundsätzen einsetzen;159
5.1.7.1.3;9.3 Vorgehen und Methodik im Rahmen der Entwicklung beachten;160
5.1.7.1.4;9.4 Umsetzung von Mission, Vision und Grundsätzen sichern;163
5.1.7.1.5;9.5 Lessons Learned auswerten;163
6;Teil III;166
6.1;Die Beziehung von Corporate Brand, Produkt- und Familienmarken;166
6.1.1;Kapitel 10;167
6.1.1.1;Markenpotential durch die Gestaltung der Markenarchitektur ausschöpfen;167
6.1.1.1.1;10.1 Bedeutung und Entstehung von Markenarchitekturen verstehen;168
6.1.1.1.2;10.2 Synergie und Eigenständigkeit als Gegenpole in der Wahl der Markenstrategie sehen;168
6.1.1.1.3;10.3 Die optimale Markenarchitekturgestaltung konzipieren;172
6.1.1.1.3.1;10.3.1 Systematische Analyse zur Ableitung von Identität und Positionierung nutzen;172
6.1.1.1.3.2;10.3.2 Kundenwahrnehmung und -verhalten als kritischen Faktor der Markenportfoliogestaltung erkennen;174
6.1.1.1.3.3;10.3.3 Markenarchitekturentscheidung treffen und Masterplan ableiten;175
6.1.1.1.4;10.4 Markenarchitektur verankern;179
6.1.1.1.4.1;10.4.1 Verankerung der Markenarchitektur in der Kommunikation sichern;179
6.1.1.1.4.2;10.4.2 Verankerung der Markenarchitektur in der Organisationsstruktur und durch Mitarbeiter sicherstellen;180
6.1.1.1.5;10.5 Komplexitätsreduktion als Wettbewerbsvorteil nutzen;181
6.1.1.1.6;Literatur;182
6.1.2;Kapitel 11;185
6.1.2.1;Multi-Marken-Systeme führen;185
6.1.2.1.1;11.1 Multi-Marken-Systeme für den Unternehmenserfolg nutzen;185
6.1.2.1.2;11.2 Potentiale und Restriktionen von Multi-Marken-Systemen erkennen;187
6.1.2.1.3;11.3 Verflechtungen zwischen Multi-Marken-Systemen und Corporate Brand identifizieren;190
6.1.2.1.4;11.4 Multi-Marken-Systeme analysieren und erfolgreich gestalten;193
6.1.2.1.4.1;11.4.1 Das heutige Multi-Markensystem analysieren;193
6.1.2.1.4.2;11.4.2 Das zukünftige Multi-Marken-System gestalten;197
6.1.2.1.5;11.5 Fazit;202
6.1.2.1.6;Literatur;202
6.1.3;Kapitel 12;205
6.1.3.1;Corporate Brands bei Mergers & Acquisitions integrieren;205
6.1.3.1.1;12.1 Mergers & Acquisitions als Herausforderung der Markenführung erkennen;205
6.1.3.1.2;12.2 Grundlagen der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions verstehen;210
6.1.3.1.3;12.3 Positionierung als zentrale Determinante der Strategiewahl beachten;214
6.1.3.1.3.1;12.3.1 Anforderungen an die Positionierung der Corporate Brand bei Mergers & Acquisitions;214
6.1.3.1.3.2;12.3.2 Positionierungsoptionen im Zuge von Mergers & Acquisitions differenzieren;217
6.1.3.1.4;12.4 Grundlegende Strategieoptionen auf der Corporate Brand Ebene nutzen;219
6.1.3.1.4.1;12.4.1 Einseitige Markenlöschung;219
6.1.3.1.4.2;12.4.2 Strategie der Markenverschmelzung;221
6.1.3.1.4.3;12.4.3 Strategie der Markenneuschaffung;225
6.1.3.1.4.4;12.4.4 Mehrmarkenstrategie: Beibehaltung des Status Quo;225
6.1.3.1.5;12.5 Zukünftige Herausforderungen der Markenführung bei Mergers & Acquisitions abschätzen;226
6.1.3.1.6;Literatur;226
7;Teil IV;230
7.1;Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Mitarbeiter;230
7.1.1;Kapitel 13;231
7.1.1.1;Den Funnel als Analyse- und Steuerungsinstrument von Brand Behavior heranziehen;231
7.1.1.1.1;13.1 Relevanz des Behavioral Branding Funnels verstehen;232
7.1.1.1.2;13.2 Die Komponenten des Funnels durchdringen;234
7.1.1.1.2.1;13.2.1 Wissen;234
7.1.1.1.2.2;13.2.2 Commitment;235
7.1.1.1.2.3;13.2.3 Fähigkeit;236
7.1.1.1.2.4;13.2.4 Verhalten;237
7.1.1.1.3;13.3 Analyse und Steuerung von Brand Behavior umsetzen;239
7.1.1.1.3.1;13.3.1 Übersetzung der Markenidentität;239
7.1.1.1.3.2;13.3.2 Analyse der Funnelkomponenten;240
7.1.1.1.3.3;13.3.3 Entwicklung von Maßnahmen;241
7.1.1.1.4;Literatur;243
7.1.2;Kapitel 14;246
7.1.2.1;Die Corporate Brand in Richtung Mitarbeiter gestalten und verankern;246
7.1.2.1.1;14.1 Rolle des internen Corporate Brand Management erkennen;246
7.1.2.1.1.1;14.1.1 Rahmenbedingungen des internen Corporate Brand Management berücksichtigen;246
7.1.2.1.1.2;14.1.2 Bedeutung des internen Corporate Brand Management einschätzen;248
7.1.2.1.2;14.2 Die Corporate Brand intern analysieren;251
7.1.2.1.2.1;14.2.1 Wahrnehmung der Corporate Brand analysieren;251
7.1.2.1.2.2;14.2.2 Ziele des internen Corporate Brand Management definieren;252
7.1.2.1.3;14.3 Die Corporate Brand intern verankern;253
7.1.2.1.3.1;14.3.1 Corporate Brand-Commitment aufbauen;253
7.1.2.1.3.2;14.3.2 Anforderungen an die interne Kommunikation von Corporate Brands erkennen;255
7.1.2.1.3.3;14.3.3 Instrumente zur internen Kommunikation von Corporate Brands einsetzen;257
7.1.2.1.4;14.4 Corporate Brand Management intern nutzen;263
7.1.2.1.5;Literatur;264
7.1.3;Kapitel 15;269
7.1.3.1;Führungskräfte als Markenbotschafter nutzen;269
7.1.3.1.1;15.1 Die Relevanz der Führungskräfte als Markenbotschafter erkennen;270
7.1.3.1.2;15.2 Das Markenverständnis im Unternehmen durch Führungskräfte sichern;271
7.1.3.1.2.1;15.2.1 Die Rolle des Top-Management als zentrale Markenbotschafter bewusst machen;272
7.1.3.1.2.2;15.2.2 Markenbotschafter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen bestimmen, um markenorientiertes Verhalten zu sichern;275
7.1.3.1.3;15.3 Markenkonformes Verhalten durch die Mitarbeiterführung erreichen;276
7.1.3.1.3.1;15.3.1 Durch vorbildliches Verhalten der Führungskräfte markenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter fördern;276
7.1.3.1.3.2;15.3.2 Durch den Führungsstil zu markenorientiertem Verhalten anleiten;278
7.1.3.1.3.3;15.3.3 Durch Handlungsfreiräume markenorientiertes Verhalten motivieren;282
7.1.3.1.3.4;15.3.4 Im Prozess zur Erreichung markenorientierten Verhaltens sollten Führungskräfte als Change Manager agieren;284
7.1.3.1.4;15.4 Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle um markenkonformes Verhalten zu erzielen;285
7.1.3.1.5;Literatur;286
7.1.4;Kapitel 16;290
7.1.4.1;Mit Employer Branding die Arbeitgeberattraktivität steigern;290
7.1.4.1.1;16.1 Employer Branding als wirksames Instrument im War of Talents einsetzen;291
7.1.4.1.2;16.2 Fünf Schritte zur systematischen Implementierung der Employer Brand nutzen;292
7.1.4.1.2.1;16.2.1 Analyse: Wahrnehmung aus Innen- und Außensicht;292
7.1.4.1.2.2;16.2.2 Strategie: Ableitung einer Great-Place-to-Work -Botschaft aus der Markenidentität;294
7.1.4.1.2.3;16.2.3 Umsetzung: Das ASS-Modell zur Ansprache potentieller und bestehender Mitarbeiter;297
7.1.4.1.3;16.3 Erfolgskontrolle der abgeleiteten Maßnahmen nach innen und außen sichern;307
7.1.4.1.4;16.4 Mit starken Employer Brands die Right Potentials anziehen;310
7.1.4.1.5;Literatur;311
7.1.5;Kapitel 17;314
7.1.5.1;Fallstudie: Employerengagement und Weiterempfehlungsmanagement bei Holcim;314
7.1.5.1.1;17.1 Die strategischen Ziele der Markenführung bei Holcim erfassen;315
7.1.5.1.2;17.2 Markenführung als System begreifen;316
7.1.5.1.3;17.3 Employerengagement- und Wertemanagement einsetzen;320
7.1.5.1.3.1;17.3.1 Brand to Life- und Werteprogramm;320
7.1.5.1.3.2;17.3.2 Mess- und Zielsystem;321
7.1.5.1.3.3;17.3.3 Zentrale Erfolgsfaktoren;321
7.1.5.1.4;17.4 Kundenloyalitätsmanagement nutzen;321
7.1.5.1.4.1;17.4.1 NPS-Philosophie bei Holcim;322
7.1.5.1.4.2;17.4.2 Operationeller NPS-Prozess;322
7.1.5.1.4.3;17.4.3 Strategisches NPS-System;324
7.1.5.1.5;17.5 Nachhaltigkeit sichern;325
7.1.5.1.6;Literatur;326
8;Teil V;327
8.1;Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppen Öffentlichkeit und Anteilseigner;327
8.1.1;Kapitel 18;328
8.1.1.1;Public Relations im Dienste der Corporate Brand gestalten;328
8.1.1.1.1;18.1 Entwicklungen und neue Herausforderungen erkennen;328
8.1.1.1.2;18.2 Corporate Reputation als Ziel der Öffentlichkeitsarbeit aufbauen;332
8.1.1.1.2.1;18.2.1 Corporate Reputation definieren und abgrenzen;332
8.1.1.1.2.2;18.2.2 Corporate Reputation als kritischer Erfolgsfaktor erkennen;334
8.1.1.1.3;18.3 Sich als Unternehmen gesellschaftsrelevanter Verantwortung stellen;336
8.1.1.1.3.1;18.3.1 Corporate Social Responsibility definieren und einordnen;337
8.1.1.1.4;18.4 Die wert- und identitätsorientierte Markenführung in den Mittelpunkt von PR stellen;339
8.1.1.1.5;Literatur;340
8.1.2;Kapitel 19;343
8.1.2.1;Corporate Social Responsibility in der Markenkommunikation nutzen;343
8.1.2.1.1;19.1 Corporate Social Responsibility (CSR) als integrativen Bestandteil des gesamten Unternehmens verstehen;343
8.1.2.1.2;19.2 Eine CSR-Philosophie im Unternehmen verankern;345
8.1.2.1.3;19.3 Grundsätzliche Strategieoptionen der CSR-Kommunikation verstehen;349
8.1.2.1.4;19.4 CSR nach innen und außen kommunizieren;352
8.1.2.1.5;19.5 Mit der Corporate Brand einen CSR-Mantel über das Produktmarken-Portfolio im Unternehmen spannen;354
8.1.2.1.6;19.6 Zentrale Wirkungsgrößen bei der CSR-Kommunikation erkennen und nutzen;355
8.1.2.1.6.1;19.6.1 Fit zwischen CSR-Aktivität und Branche(n) berücksichtigen;355
8.1.2.1.6.2;19.6.2 Fit zwischen CSR-Aktivität und Corporate Brand-Identity berücksichtigen;357
8.1.2.1.6.3;19.6.3 Quelle der CSR-Kommunikation beachten;358
8.1.2.1.6.4;19.6.4 Einstellung der Anspruchsgruppen zur CSR-Aktivität kennen;360
8.1.2.1.7;19.7 Austauschbarkeit mit anderen CSR-Aktivitäten auf der Umsetzungsebene vermeiden;361
8.1.2.1.8;19.8 Empfehlungen für die erfolgreiche Umsetzung einer glaubwürdigen CSR-Kommunikation beachten;362
8.1.2.1.9;Literatur;365
8.1.3;Kapitel 20;369
8.1.3.1;Markenkraft in Richtung Shareholder und Kapitalmarkt einsetzen;369
8.1.3.1.1;20.1 Zusammenhang Shareholder und Markenkraft verstehen;369
8.1.3.1.2;20.2 Wertschöpfungspotenziale einer Corporate Brand verdeutlichen;372
8.1.3.1.3;20.3 Bei der Positionierung auf Spezifika von Shareholdern eingehen;374
8.1.3.1.4;20.4 Shareholder Value nicht falsch interpretieren und Kurzfristdenken überwinden;377
8.1.3.1.5;20.5 Besonderheiten der Finanzmarktkommunikation kennen und berücksichtigen;379
8.1.3.1.6;20.6 Markeninformationen durch Brand Reportings gezielt einbinden;383
8.1.3.1.7;Literatur;386
8.1.4;Kapitel 21;389
8.1.4.1;Mit Markenkrisen umgehen;389
8.1.4.1.1;21.1 Bedrohungen der Marke durch Markenkrisen verstehen;390
8.1.4.1.2;21.2 Markenkrisen erfassen;390
8.1.4.1.3;21.3 Prozess einer Markenkrise begreifen;391
8.1.4.1.4;21.4 Präventionsmaßnahmen vor einer Markenkrise nutzen;396
8.1.4.1.5;21.5 Strategische Reaktionen zur Bewältigung einer akuten Markenkrise kennen;398
8.1.4.1.6;21.6 Maßnahmen zum Aufbau nach einer Markenkrise einsetzen;401
8.1.4.1.7;Literatur;402
8.1.5;Kapitel 22;406
8.1.5.1;Fallstudie - Corporate Brand Values leben - Das Anspruchsgruppenmanagement der Marke Adelholzener;406
8.1.5.1.1;22.1 Corporate Brand Management mit einem Orden als Eigentümer umsetzen;406
8.1.5.1.2;22.2 Die Unternehmenskommunikation von Adelholzener im Spannungsfeld von Corporate Brand und Product Brand realisieren;409
8.1.5.1.2.1;22.2.1 Die glaubwürdige Dehnung der Corporate Brand am Beispiel der Produkteinführung von ACTIVE O2 begreifen;409
8.1.5.1.3;22.3 Die Anspruchsgruppe Öffentlichkeit an Hand von ausgewählten Schüsselzielgruppen steuern;415
8.1.5.1.3.1;22.3.1 Wertschätzende Kommunikation mit der Anspruchsgruppe kritische Verbraucher leben;415
8.1.5.1.3.2;22.3.2 Die Marke Adelholzener im Dialog mit kritischen Medien und NGOs;417
8.1.5.1.4;22.4 Fazit: Früchte eines konsequenten, nachhaltig orientierten Anspruchsgruppenmanagements ernten;419
9;Teil VI;421
9.1;Die Corporate Brand und die Anspruchsgruppe Kunden;421
9.1.1;Kapitel 23;422
9.1.1.1;Customer Touchpoint Management für Corporate Brands umsetzen;422
9.1.1.1.1;23.1 Die Relevanz von Customer Touchpoints für die Corporate Brand erkennen;423
9.1.1.1.2;23.2 Interne Analyse: Customer Touchpoint Assessment - Transparenz schaffen;427
9.1.1.1.3;23.3 Externe Analyse: Customer Experience Journey - Kontaktpunkte der Anspruchsgruppen kennen;430
9.1.1.1.4;23.4 Synthese der internen und externen Analyse sowie Ableitung eines Handlungsplans;433
9.1.1.1.5;23.5 Customer Touchpoint Innovation - Wow-Effekt durch neue Customer Touchpoints schaffen;435
9.1.1.1.6;23.6 Customer Touchpoint Tracking - Erfolg an den zentralen Touchpoints messen;437
9.1.1.1.7;23.7 Marketing Spend Effectiveness - Marketingbudgets zielorientiert einsetzen;439
9.1.1.1.8;23.8 Fazit: Customer Touchpoint-Management befähigt die erfolgreiche Steuerung von Corporate Brands;440
9.1.1.1.9;Literatur;441
9.1.2;Kapitel 24;444
9.1.2.1;Herausforderungen und Chancen neuer Kommunikationsinstrumente für die Corporate Brand erkennen;444
9.1.2.1.1;24.1 Entwicklungen bei Kommunikationsformen einordnen;444
9.1.2.1.2;24.2 Chancen für das Corporate Brand Management aufgreifen;453
9.1.2.1.2.1;24.2.1 Auffindbar sein und Reichweite schaffen: SEM und Netzwerke nutzen;454
9.1.2.1.2.2;24.2.2 Daten in Echtzeit nutzen: Profiling und Targeting einbinden;455
9.1.2.1.2.3;24.2.3 Immer dabei: Mobile Interaktion integrieren;457
9.1.2.1.2.4;24.2.4 Image klassisch prägen: Online-Bannerwerbung anwenden;459
9.1.2.1.2.5;24.2.5 Interaktion ermöglichen, Erlebnisse bieten und Beziehungen ausbauen: Mit sozialen Medien interagieren;459
9.1.2.1.2.6;24.2.6 Botschaften verbreiten: Sharingplattformen, Empfehlungen und virale Mechanismen nutzen;463
9.1.2.1.2.7;24.2.7 Auf andere Art Thema werden: Online Guerilla und Buzz-Marketing einsetzen;467
9.1.2.1.2.8;24.2.8 Beiträge zu Markenpotenzialen im Überblick;468
9.1.2.1.3;24.3 Herausforderungen und Grenzen beachten;469
9.1.2.1.4;Literatur;472
9.1.3;Kapitel 25;475
9.1.3.1;Social Media für die Markenkommunikation einsetzen;475
9.1.3.1.1;25.1 Die Verbindung zwischen Markenmanagement und den sozialen Medien begreifen;475
9.1.3.1.1.1;25.1.1 Den Media-Shift ernst nehmen;475
9.1.3.1.1.2;25.1.2 Auswirkungen von Social Media auf das Brand Management verstehen;477
9.1.3.1.1.3;25.1.3 Zielgruppen von Corporate Brands berücksichtigen;478
9.1.3.1.2;25.2 Den Social Media Management-Prozess verstehen;480
9.1.3.1.3;25.3 Den Social Media-Status bestimmen;481
9.1.3.1.4;25.4 Social Media-Ziele und -Strategien entwickeln;482
9.1.3.1.4.1;25.4.1 Social Media-Ziele festlegen;482
9.1.3.1.4.2;25.4.2 Social Media Strategien für die Marke formulieren;484
9.1.3.1.4.3;25.4.3 Eine Social Media Value Proposition nutzen;488
9.1.3.1.5;25.5 Social Media implementieren und steuern;489
9.1.3.1.5.1;25.5.1 Die Social Media Strategie realisieren;489
9.1.3.1.5.2;25.5.2 Social Media-Monitoring einführen;490
9.1.3.1.6;25.6 Fazit: Grundlegendes Marketing betreiben;491
9.1.3.1.7;Literatur;492
9.1.4;Kapitel 26;494
9.1.4.1;Portfolio-Werbung: Durch die Kommunikation der Markenarchitektur die Corporate Brand stärken und verknüpfen;494
9.1.4.1.1;26.1 Portfolio-Werbung als Möglichkeit zur Stärkung von Corporate Brands wahrnehmen;494
9.1.4.1.2;26.2 Die Markenarchitektur als zentralen Ausgangspunkt für Portfolio-Werbung begreifen;498
9.1.4.1.3;26.3 Die Kategorisierung von Produktmarken aus Konsumentensicht berücksichtigen;499
9.1.4.1.4;26.4 Zentrale Wirkungsgrößen bei Portfolio-Werbung erkennen und nutzen;501
9.1.4.1.4.1;26.4.1 Prüfschritte vor dem Einsatz von Portfolio-Werbung beachten;502
9.1.4.1.4.2;26.4.2 Den Fit zwischen Produktmarken als zentralen Wirkungsfaktor berücksichtigen;504
9.1.4.1.4.3;26.4.3 Die Anzahl der Produktmarken berücksichtigen, und das Involvement des Empfängers nicht überschätzen;507
9.1.4.1.4.4;26.4.4 Die Stärke der Produktmarken gezielt nutzen;509
9.1.4.1.4.5;26.4.5 Durch Wiederholung die Dachmarken-Kategorie in den Köpfen der Konsumenten anreichern;510
9.1.4.1.4.6;26.4.6 Positive Rückwirkungen auf die Produktmarken nutzen;514
9.1.4.1.5;26.5 Praxishinweise ableiten;515
9.1.4.1.6;Literatur;517
9.1.5;Kapitel 27;520
9.1.5.1;Markenallianzen für das Corporate Brand Management nutzen;520
9.1.5.1.1;27.1 Mit Markenallianzen das System aus Corporate Brand und Produktmarken gestalten;520
9.1.5.1.2;27.2 Markenallianzen als Markenkombination begreifen;522
9.1.5.1.3;27.3 Die Wirkungsweise von Markenallianzen verstehen;524
9.1.5.1.4;27.4 Optionen und Konfigurationen von Markenallianzen durchdenken;526
9.1.5.1.5;27.5 Den Managementprozess strukturieren;531
9.1.5.1.6;Literatur;539
9.1.6;Kapitel 28;541
9.1.6.1;Fallstudie: ABB - Eine Marke in Bewegung gebracht;541
9.1.6.1.1;28.1 Die ABB Group - Ein Unternehmen und ihre Marke verstehen;543
9.1.6.1.2;28.2 ABB ist nicht Coca-Cola: Branding Herausforderungen im Industriegütermarkt annehmen;544
9.1.6.1.3;28.3 Branding Herausforderungen: Den ABB-Weg nachvollziehen;545
9.1.6.1.3.1;28.3.1 Definition & Gestaltung einer Markenidentität;545
9.1.6.1.3.2;28.3.2 Aufbau einer Markenarchitektur;549
9.1.6.1.3.3;28.3.3 Nutzung interner Markenkommunikation;550
9.1.6.1.3.4;28.3.4 Etablierung einer Employer Brand;551
9.1.6.1.3.5;28.3.5 Marken-Controlling;552
9.1.6.1.4;Literatur;553
10;Teil VII;555
10.1;Kontrolle im Corporate Brand Management;555
10.1.1;Kapitel 29;556
10.1.1.1;Ziele, Leistungsgrößen und Erfolgsfaktoren identifizieren und steuern;556
10.1.1.1.1;29.1 Bedeutung des Markencontrolling erkennen;556
10.1.1.1.2;29.2 Leistungsziele des Corporate Brand Management identifizieren;558
10.1.1.1.3;29.3 Leistungsmodell der Markenführung konzipieren;560
10.1.1.1.4;29.4 Erfolgsgrößen des Corporate Brand Management operationalisieren;563
10.1.1.1.4.1;29.4.1 Operationalisierung der Größen Markenimage und Markenbekanntheit.;563
10.1.1.1.4.2;29.4.2 Operationalisierung und Messung weiterer abgeleiteter verhaltenswissenschaftlicher Größen.;564
10.1.1.1.5;29.5 Hierarchisierung der Leistungsmessung beachten;567
10.1.1.1.6;29.6 Leistungsgrößen in der Brand-Scorecard implementieren;568
10.1.1.1.7;Literatur;571
10.1.2;Kapitel 30;574
10.1.2.1;Quer- und Längsschnittmessungen des Corporate Brand Status einsetzen;574
10.1.2.1.1;30.1 Idee eines Corporate Brand Status verstehen;574
10.1.2.1.2;30.2 Inhalte und Messansätze strukturieren;576
10.1.2.1.3;30.3 Querschnittmessungen verstehen;584
10.1.2.1.4;30.4 Längsschnittmessungen einsetzen;587
10.1.2.1.5;30.5 Den Corporate Brand Status instrumentell nutzbar machen;591
10.1.2.1.6;Literatur;594
10.1.3;Kapitel 31;597
10.1.3.1;Erkenntnisse des Reputationmanagement als Basis für ein Controlling des Corporate Brand Management nutzen;597
10.1.3.1.1;31.1 Einführung: Unternehmensreputation als zentrale Zielgröße eines Corporate Brand Management (an)erkennen;598
10.1.3.1.2;31.2 Ein tragfähiges Verständnis von Unternehmensreputation sowie hinsichtlich dessen Genese und Wirkung entwickeln;599
10.1.3.1.3;31.3 Ein geeignetes Mess- und Analysekonzept entwickeln, um die Reputation des Unternehmens differenziert erfassen und beurteilen zu können;601
10.1.3.1.4; 31.4 Allgemeine Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Reputationsforschung als Input in d;612
10.1.3.1.5;31.5 Zukünftige Herausforderungen beachten;616
10.1.3.1.6;Literatur;617
11;Markenverzeichnis;620
12;Stichwortverzeichnis;627mehr

Autor

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch ist Inhaber des Lehrstuhls für Markenmanagement und Automobilmarketing an der EBS Business School in Oestrich-Winkel.

Prof. Dr. Torsten Tomczak ist Ordinarius an der Universität St. Gallen und Direktor der dortigen Forschungsstelle für Customer Insight.

Dr. Joachim Kernstock ist Leiter des Kompetenzzentrums für Markenführung St. Gallen.

Prof. Dr. Tobias Langner ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Marketing, sowie Wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Marken- und Kommunikationsforschung an der Bergischen Universität Wuppertal.

Prof. Dr. Jörn Redler ist Leiter des Studiengangs Handel an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Mosbach sowie wissenschaftlicher Leiter des Masterstudiengangs Business Management - Marketing.