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Marketing für Kunst und Kultur

E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
266 Seiten
Deutsch
Kohlhammer Verlagerschienen am08.03.20231. Auflage
Im Wettbewerb um Publikum, Aufmerksamkeit und Förderung profitieren Kultureinrichtungen aller Art vom konsequenten Einsatz moderner Marketinginstrumente. Deren Schwerpunkte sind Positionierungsentscheidungen im Wettbewerb, Management der Beziehungen zum Publikum und anderen Stakeholdern sowie Nutzung der digitalen Chancen. Allerdings müssen Besonderheiten der Kultur- und Kreativwirtschaft im Hinblick auf Wertschöpfung, Marktstruktur, Zielsetzungen und wirtschaftliche Orientierung berücksichtigt werden; dann lassen sich Marktforschung, insbesondere Publikumsforschung, und Kundenanalyse, Marketing-Strategien und -Instrumente zielführend und im Wortsinne gewinnbringend einsetzen. Fallbeispiele, die 'Best Practices' und Verbesserungschancen aufzeigen, sowie das erweiterte Marketing-Instrumentarium als 'Werkzeugkasten' für Konzeptentwicklung und Praxis runden die Darstellung ab. Der nachfolgende 2. Band beschäftigt sich detailliert mit den Marketing-Instrumenten, mit digitalen Angeboten, Branding und den Besonderheiten der Kunstmärkte.

Prof. Dr. Bernd Günter lehrt Marketing und Kulturmanagement an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Dr. Julia Römhild ist als Akademische Rätin für den Bereich Kulturmanagement an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf tätig.mehr
Verfügbare Formate
BuchKartoniert, Paperback
EUR45,00
TaschenbuchKartoniert, Paperback
EUR39,00
E-BookPDF1 - PDF WatermarkE-Book
EUR40,99
E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
EUR40,99

Produkt

KlappentextIm Wettbewerb um Publikum, Aufmerksamkeit und Förderung profitieren Kultureinrichtungen aller Art vom konsequenten Einsatz moderner Marketinginstrumente. Deren Schwerpunkte sind Positionierungsentscheidungen im Wettbewerb, Management der Beziehungen zum Publikum und anderen Stakeholdern sowie Nutzung der digitalen Chancen. Allerdings müssen Besonderheiten der Kultur- und Kreativwirtschaft im Hinblick auf Wertschöpfung, Marktstruktur, Zielsetzungen und wirtschaftliche Orientierung berücksichtigt werden; dann lassen sich Marktforschung, insbesondere Publikumsforschung, und Kundenanalyse, Marketing-Strategien und -Instrumente zielführend und im Wortsinne gewinnbringend einsetzen. Fallbeispiele, die 'Best Practices' und Verbesserungschancen aufzeigen, sowie das erweiterte Marketing-Instrumentarium als 'Werkzeugkasten' für Konzeptentwicklung und Praxis runden die Darstellung ab. Der nachfolgende 2. Band beschäftigt sich detailliert mit den Marketing-Instrumenten, mit digitalen Angeboten, Branding und den Besonderheiten der Kunstmärkte.

Prof. Dr. Bernd Günter lehrt Marketing und Kulturmanagement an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Dr. Julia Römhild ist als Akademische Rätin für den Bereich Kulturmanagement an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf tätig.
Details
Weitere ISBN/GTIN9783170349926
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2023
Erscheinungsdatum08.03.2023
Auflage1. Auflage
Seiten266 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse5549 Kbytes
Illustrationen40 Abbildungen, 6 Tabellen
Artikel-Nr.11185035
Rubriken
Genre9201

Inhalt/Kritik

Leseprobe

2          Kultur-Märkte, Akteure und Handlungsebenen - Eigenarten und Restriktionen
2.1        Kulturmarktakteure: Interne und externe Stakeholder

Auf Märkten Auftretende und Agierende sind in erster Linie Anbieter und Nachfrager, die an einem Tausch interessiert sind und dabei als Entscheider vor Alternativen stehen. Natürlich gibt es auf beiden Seiten, auf der Anbieter- und auf der Nachfragerseite, üblicherweise mehrere Akteure. Und d. h., es kann Wettbewerb geben und es gibt i. d. R. auch Wettbewerb - womöglich auf beiden Marktseiten, auf der Anbieterseite Anbieterwettbewerb und auf der Nachfragerseite Wettbewerb der Nachfrager untereinander, etwa um Restkarten einer (fast) ausverkauften Kulturveranstaltung oder unter Kunstsammlern um ein begehrtes Werk.

Dar. 2-1: Ein Evoked Set

Akteure der Kategorie Anbieter sind diejenigen, die die vielen Angebote in Darstellung 2-1 gemacht haben und die einen Nachfrager vor die Problemsituation stellen, aus Hunderten von Angeboten in der Region eines auswählen zu müssen. Möglicherweise wählen Nachfrager aus dem gesamten Spektrum der Angebote einige aus, die in die engere Wahl (Fachbegriff »Evoked Set«) gelangen. In jedem Fall sind Anbieter wie Nachfrager Akteure auf Kulturmärkten. Wenn man weiter systematisieren will, kommt man zu der zunächst sehr allgemein gehaltenen Vorstellung ( Dar. 1-1 und 1-2), nämlich dass die Akteure Wertschöpfungsketten bilden. Diese können sich verzweigen in konsumtive und investive Verwendungen, wie in der übrigen Wirtschaft und Gesellschaft auch im Kunst- und Kultursektor. Die meisten kulturellen Leistungen, Kulturobjekte und Kulturgüter können sowohl in eine konsumtive als auch in eine investive Verwendung einfließen. Zunächst sollte man die drei Stufen der Kunstproduktion, der Kunstdistribution mitsamt der Vermittlungsfunktion sauber von der konsumtiven und der investiven Endverwendung trennen, z. B. vom Kunst- oder Ticketkauf oder von der Rezeption (Kulturbesuch, Lektüre etc.). In einigen Fällen gibt es aber auch fließende Übergänge zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen, wenn Akteure ihre Rollen ändern bzw. wechseln. Beispielsweise können Produzenten auch selbst als Vermarkter, als Distributeure, auftreten. Sie können z. B. selbst Tickets verkaufen und nicht über Ticketagenturen. Bildende Künstler können sich in Ateliergemeinschaften zusammenfinden und derartige Ateliergemeinschaften als Zusammenschluss nutzen, um ihre Kunstwerke bzw. Bilder selbst auf den Markt zu bringen. Es ist also eine gewisse Durchlässigkeit der Stufen zu konstatieren.

Um diesem Sachverhalt Rechnung zu tragen, versuche man einmal, bestimmte Akteure, die hier genannt sind, oder weitere, die man sich vorstellen kann, einzuordnen, je nachdem, ob diese Akteure die Aufgaben und Verhaltensweisen der konsumtiven oder der investiven Verwendung wahrnehmen und welcher Stufe sie dann zuzuordnen wären. Dabei frage man sich, ob es eine ausschließliche Zuordnung zu einer dieser Stufen bei den jeweils von Ihnen benannten Akteuren gibt oder ob es mehr und mehr hybride Formen gibt, also Formen, in denen sich die reinen Wertschöpfungsstufen vermischen.

Allgemein werden diejenigen, die auf einem Markt von einem Sachverhalt betroffen sind, als Stakeholder bezeichnet - nicht zu verwechseln mit Shareholdern! Shareholder sind Anteilseigner/ Eigentümer. Stakeholder sind alle von der Aktivität eines (Kultur-)Betriebes, von einem Angebot oder einem Anbieter auf einem Markt Betroffenen. Stakeholder, im deutschen Sprachraum oft mit »Anspruchsgruppen« übersetzt, eines Kulturbetriebes wie z. B. eines Museums sind also alle Individuen, Gruppen und Institutionen, die von der Existenz und Tätigkeit eines Museums betroffen sind. Sie können daraus Erwartungen und ggf. Ansprüche ableiten.

Darstellung 2-2 strukturiert wichtige Stakeholder eines Museums. Der doppelt eingefasste Kasten auf der linken Seite stellt das Museum selbst dar. Es ist zu erkennen, dass es an dieser Stelle der Darstellung ein Problem gibt. Wenn es sich um einen städtisches, ein kommunales Museum handelt, dann kann selbstverständlich festgehalten werden, dass der Träger dieses Museums, also die Kommune, die Stadt Düsseldorf beispielsweise, sich außerhalb des Rahmens eines konkreten Museums bewegt, außerhalb des operativen Aktivitäts- und Entscheidungsbereiches dieser Institution. Es gibt aber auch Argumente dafür, Träger, vor allem wenn es sich um 100-Prozent-Träger handelt und keine weiteren Träger damit verbunden sind, auch innerhalb des doppelten Rahmens zu verorten und als interne Stakeholder zu interpretieren. Kriterium dafür kann der Grad der Einflussnahme des Trägers auf Entscheidungskomplexe des Museums sein.

Dar. 2-2: Stakeholder eines Museums

Es gibt also offenbar interne und externe Stakeholder. Interne Stakeholder sind innerhalb des Doppelrahmens verzeichnet. Bei allen anderen handelt es sich um externe Stakeholder. Das Schaubild erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, es werden also nicht alle in Frage kommenden Stakeholder behandelt. Ein Aspekt, der hier überhaupt nicht erwähnt wird: Der Museumsbetrieb findet in manchen Fällen in einer Umgebung statt, in der man sehr unmittelbare Nachbarn hat. Diese Nachbarn können entweder konstruktiv mithelfen, das Museum zu präsentieren oder sie können als Anlieger bei jeder Nebenwirkung, bei jedem Geräusch, bei jeder Lärmentwicklung oder sonst irgendeiner Entwicklung die Interessen des Museums konterkarieren. Als Stakeholder können sie sich zudem auch neutral verhalten. Solche Stakeholder sind in der hier abgedruckten Grafik allerdings gar nicht aufgeführt. Aufgeführt sind lediglich die internen Stakeholder, vor allem die Museumsmitarbeiter. Man kann die leitenden Mitarbeiter separat interpretieren als solche, die andere Aufgaben haben als Mitarbeiter mit Besucherkontakt und Mitarbeiter ohne Besucherkontakt, die keine Leitungsfunktionen ausüben. Man kann also die gesamten Mitarbeiter eines Kulturbetriebes so interpretieren, wie es hier in drei Gruppen erfolgt. Es gibt ebenso gute Begründungen für andere Strukturierungen.

Interessant hieran ist, dass es Mitarbeiter in vielen Museen gibt, die nicht formell beim Museum beschäftigt und angestellt sind, sondern bei einem externen Dienstleister, der sie aber im Museum arbeiten lässt. Und im Museum sind sie sichtbar, im Museum haben sie möglicherweise bestimmte Spielregeln des Hauses umzusetzen oder möglicherweise sogar Weisungen der Museumsleitung und der Kuratoren zu folgen. Das ist Gegenstand von Verträgen, die ein Museum oder ein anderer Kulturbetrieb mit externen Dienstleistern abschließen kann und in der Praxis tatsächlich auch abschließen wird. Solche externen Dienstleister und externe Dienstleistungen gibt es für vielfältige Aufgaben. Eigentlich kann man sagen, dass alle Funktionen, die ein Museum übernimmt und übernehmen kann, theoretisch auf Externe übertragen werden können, mit denen man zusammenarbeitet. Eine Arbeitsaufgabe oder einen Prozessschritt, den man bisher selbst gemacht hat, nach außen zu geben, nennt man spezifisch Outsourcing, weil es bedeutet, dass man für bestimmte Ressourcen eine Outside-Quelle nutzt, aus der man schöpft, also Fremdvergabe oder Außenvergabe betreibt.

Ein Beispiel: Ein Museum hat bisher den Museumsshop selbst betrieben und entscheidet sich, den Shop-Betrieb nach außen zu vergeben und einem externen Pächter zu übertragen, typischerweise in Form eines Pachtvertrages. Dieses wäre ein Fall des Outsourcing. Umgekehrt kann ein Museum, das bisher seinen Shop von einem externen Dienstleister hat betreiben lassen, dazu übergehen, nach Vertragsende den Museumsshop selbst zu betreiben. Das würde der Betriebswirt als Insourcing, also als Internalisierung der Ressourcenquelle, bezeichnen. Ein anderes Begriffspaar für diesen Sachverhalt und für diese betriebswirtschaftliche Entscheidung heißt »make or buy«. »Make« bedeutet »etwas selbst machen«, »buy« bedeutet »es nach außen zu vergeben«, also einen Auftrag oder einen Vertrag nach außen an Externe zu vergeben. Nun arbeiten aber externe Security/ Aufsicht, Café-Pächter und Museumsshop-Pächter als externe Dienstleister so eng mit einem Museum zusammen, dass man - je nachdem, was das Ziel einer Stakeholder-Analyse ist - zweierlei Konsequenzen ziehen kann. Für einen solchen Fall, wie eben vorgestellt, kann man entweder formulieren: Externe Dienstleister sind und bleiben externe Dienstleister. Sie haben innerhalb des Rahmens der Entscheidungsbefugnis und des Aktivitätsrahmens, des Rahmens des Unternehmens, nicht mehr zu suchen als andere Lieferanten auch. Genauso viel spricht dafür, was am Beispiel der Darstellung 2-2 auch gemacht worden ist, sie als...
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Prof. Dr. Bernd Günter lehrt Marketing und Kulturmanagement an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf. Dr. Julia Römhild ist als Akademische Rätin für den Bereich Kulturmanagement an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf tätig.