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E-BookEPUBePub WasserzeichenE-Book
760 Seiten
Deutsch
Schäffer-Poeschel Verlagerschienen am06.09.20171. Auflage 2017
Nach der Finanzkrise sind die Modellwelten der Finanzierungstheorie, vor allem diejenigen, die auf vollkommenen Märkten spielen, nicht mehr zeitgemäß. Heute muss die Lehre zu Theorie und Praxis der Finanzierungspolitik beide Sphären miteinander verbinden - wie es das Konzept dieses neuen Lehrbuchs verfolgt: Aus der strategischen Sicht des Finanzleiters werden die zentralen Themen der unternehmerischen Finanzierungspolitik aufgezeigt: - Investitionsrechnung - Nutzung von Finanzmärkten, -intermediären und -instrumenten - Finanzielles Risikomanagement - Finanzkommunikation - Gestaltung von Unternehmensstruktur und -kontrolleMit vielen Anwendungsbeispielen und Einblicken in die Praxis.

Prof. Dr. Stephan Paul, Lehrstuhl für Finanzierung und Kreditwirtschaft, Ruhr-Universität Bochummehr
Verfügbare Formate
BuchGebunden
EUR34,95
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Produkt

KlappentextNach der Finanzkrise sind die Modellwelten der Finanzierungstheorie, vor allem diejenigen, die auf vollkommenen Märkten spielen, nicht mehr zeitgemäß. Heute muss die Lehre zu Theorie und Praxis der Finanzierungspolitik beide Sphären miteinander verbinden - wie es das Konzept dieses neuen Lehrbuchs verfolgt: Aus der strategischen Sicht des Finanzleiters werden die zentralen Themen der unternehmerischen Finanzierungspolitik aufgezeigt: - Investitionsrechnung - Nutzung von Finanzmärkten, -intermediären und -instrumenten - Finanzielles Risikomanagement - Finanzkommunikation - Gestaltung von Unternehmensstruktur und -kontrolleMit vielen Anwendungsbeispielen und Einblicken in die Praxis.

Prof. Dr. Stephan Paul, Lehrstuhl für Finanzierung und Kreditwirtschaft, Ruhr-Universität Bochum
Details
Weitere ISBN/GTIN9783791040943
ProduktartE-Book
EinbandartE-Book
FormatEPUB
Format HinweisePub Wasserzeichen
FormatE101
Erscheinungsjahr2017
Erscheinungsdatum06.09.2017
Auflage1. Auflage 2017
Seiten760 Seiten
SpracheDeutsch
Dateigrösse36304 Kbytes
Artikel-Nr.2417121
Rubriken
Genre9200

Inhalt/Kritik

Inhaltsverzeichnis
Teil I Leitperspektive: Finanzierungspolitik und Wertschaffung von Unternehmen

Teil II Kalkulation der Wertschaffung: Investitionsrechnung

Teil III Finanzierung der Wertschaffung: Nutzung von Finanzinstrumenten, -intermediären und -märkten

Teil IV Absicherung der Wertschaffung: Finanzielles Risikomanagement

Teil V Kommunikation über Wertschaffung

Teil VI Strategische Weichenstellungen zur Wertschaffung: Gestaltung von Unternehmensstruktur und -kontrolle

Teil VII Ausblick: Herausforderungen der Finanzierungspolitikmehr
Leseprobe

Teil I: Leitperspektive: Finanzierungspolitik und Wertschaffung von Unternehmen
Modul 1 Einführung in die Finanzierungspolitik



Zentrale Inhalte
Elemente des Geschäftsmodells von Unternehmen


Arten von Wettbewerbsvorteilen


Shareholder-Value-Ansatz und Rolle der übrigen Stakeholder


Renditeforderungen der Kapitalgeber und Kapitalkosten der Unternehmung


Zielkonflikt Rentabilität und Liquidität


Sechs-Phasen-Schema der wertorientierten Unternehmensführung


Direkter Wertbeitrag der Finanzierung


Traditionelle Rolle des Finanzleiters


Moderne Interpretation der Finanzierungspolitik im Rahmen der Wertschaffung


Finanzleiter als Innovator



Einstiegsbeispiel â
A hat sich als Kind immer darüber geärgert, dass ihm stets die besonders raren Spezialsteine fehlten, um seine teuren Lego-Bausätze mehrmals zusammenzusetzen. Nach erfolgreichem Studium der Betriebswirtschaftslehre will er sich selbstständig machen, indem er über eine noch zu kreierende Internet-Plattform in den Handel von Legosteinen einsteigt. Dabei plant er, angekaufte bunte Mischungen nach Formen, Größen, und Farben zu sortieren und zum Verkauf anzubieten. Ein Studienfreund bietet ihm den Aufbau der Plattform für monatlich 500 ⬠an. Da dies sein erstes Projekt dieser Art sei, könne er die Dauer bis zur Fertigstellung nur schwer kalkulieren.

Die Familie von B ist Eigentümer eines der letzten Privatbankhäuser in Deutschland. Zwar hat B die 30 existierenden Filialen und damit eine breite Abdeckung in den größeren Städten bislang immer als wichtigsten Vorteil gegenüber der Konkurrenz gesehen, stellt jedoch mittlerweile fest, dass die Kundenfrequenz immer weiter nachlässt. Er überlegt deshalb, Beratungsleistungen für vermögende Privatkunden über einen Videochat anzubieten, dessen Einsatz indes eine grundlegende Modernisierung seiner IT-Infrastruktur voraussetzt. Nach den Angeboten, die er bei namhaften Software-Firmen eingeholt hat, würde er hierfür in den nächsten Jahren etwa 100 Mio. ⬠p. a. benötigen.

C betreibt mit zwei Partnern und zwölf Mitarbeitern ein mittelständisches Architekturbüro, das bislang überwiegend im Auftrag von inländischen Bauträgern Mehrfamilienhäuser entworfen hat. Diese waren stark standardisiert und einfach ausgestattet, dafür aber gerade für junge Familien erschwinglich, denen sich zudem die Möglichkeit bot, in hohem Maße Energie einzusparen. Einer seiner Kunden plant nun, sich an Ausschreibungen im Rahmen des Ausbaus von Peking zur 130-Millionen-Megacity zu beteiligen. Hierbei möchte er wiederum auf die Dienstleistungen von C zurückgreifen, der dafür jedoch ein Büro in China eröffnen müsste, das etwa 7,5 Mio. Chinesische Renminbi (1 Mio. â¬) kosten dürfte.

D ist als Vorstand bei einem der weltweit größten Automobilhersteller verantwortlich für das Projekt Autonomes und vernetztes Fahren . Hierfür gilt hochpräzises und permanent aktualisiertes Kartenmaterial als Voraussetzung für moderne Navigationssysteme und damit einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. D schlägt seinen Vorstandskollegen vor, in einem Konsortium mit zwei Wettbewerbern den Kartendienst eines großen Mobilfunkunternehmens für insgesamt 2,8 Mrd. ⬠zu übernehmen, die bei erfolgreichem Abschluss des Deals innerhalb eines Monats zu zahlen wären.




1.1 Finance has to fit the business

Offenbar stehen in diesen vier Unternehmen Investitionen im Sinne von Vorhaben an, für deren Umsetzung Finanzmittel erforderlich sind (zur genauen Begriffsfassung vgl. Modul 3). Möglicherweise können sie dabei auf eigene Mittel zurückgreifen, wahrscheinlich werden sie aber zumindest zum Teil neue Mittel aufnehmen müssen. Betrag, Form und Laufzeit der Finanzierung, aber auch die jeweiligen Kapitalgeber werden durch die mit den Investitionen verbundenen Chancen und Risiken bestimmt, deren Einschätzung angesichts der Unsicherheit über die Zukunft und der Ungleichverteilung des Wissens unter den Marktakteuren aber unterschiedlich ausfallen dürfte:
Geschäftsmodell und Finanzierung
A startet frisch als Unternehmer und bringt zudem ein völlig neues Konzept auf den Markt, dessen Absatzpotenzial vergleichsweise schwer vorauszusehen ist. Bei den angefragten Banken hat er daher nur Ablehnungen erhalten. Der erwähnte Studienfreund erweist sich indes als ebenso lego-affin wie er selbst, glaubt an seine Geschäftsidee und erklärt sich, über den Aufbau der Plattform hinaus, zur Beteiligung an seinem Unternehmen gegen Einschuss von Eigenkapital bereit.


B kann darauf verweisen, dass die Videoberatung bereits von einigen Banken im In- und Ausland erfolgreich eingesetzt wurde und Nutzungsraten von daher relativ treffgenau abzuschätzen sind. Bei einer Zusammenkunft der Familie, die bislang sämtliche Investitionen der Bank vollständig selbst finanziert hat, scheitert er jedoch mit seiner Idee, weil sein Großvater als Familienoberhaupt diesen Vertriebsweg für modischen Schnickschnack hält ( Die Kunden wollen ihren Bankern noch die Hand geben ).


C muss einen neuen Standort in einem der Unternehmung bislang völlig unbekannten Markt aufbauen. Seine eigene Finanzkraft und die seiner beiden Partner reichen für eine Finanzierung nicht aus, und seine Hausbank - die örtliche Sparkasse - stuft das China-Risiko als zu hoch ein. Der Bauträgergesellschaft als größtem Auftraggeber ist seine Spezialexpertise jedoch so wertvoll, dass diese sich zu einer Kreditvergabe bereit erklärt.


Das Unternehmen von D betritt mit dem autonomen Fahren zwar noch weitgehend Neuland, die künftigen Investitionen in diesem Geschäftsfeld sind nur schwer zu prognostizieren. Der Autohersteller hat jedoch gerade eine überarbeitete Version der umsatzstärksten Modellreihe auf den Markt gebracht, die von der Fachpresse enthusiastisch gefeiert wurde und in den nächsten Jahren hohe Renditen verspricht. D erhält daher Anfragen von zahlreichen größeren Banken, die die Geschäftsverbindung mit dem Unternehmen ausbauen und in diesem Rahmen auch seinen Anteil am Übernahmekonsortium finanzieren wollen.


Die Beispiele unterstreichen die hohe Individualität der richtigen im Sinne der für die jeweilige Unternehmung notwendigen und passenden Finanzierung. Am Finanzmarkt wird dies häufig auf die Formel gebracht: Finance has to fit the business . Die Finanzierung einer Unternehmung muss sich also an ihrem Geschäftsmodell orientieren, dessen Grundgedanke sich so zusammenfassen lässt:

The essence of a business model is in defining the manner by which the enterprise delivers value to customers, entices customers to pay for value, and converts those payments to profit. It thus reflects management´s hypothesis about what customers want, how they want it, and how the enterprise can organize to best meet those needs, get paid or doing so, and make a profit. (Teece 2010, S. 172)
Wertschaffungsidee
Im Mittelpunkt eines Geschäftsmodells, dessen Elemente Abbildung 1.1 zusammenstellt, steht somit die strategische Geschäftsidee zur Wertschaffung (vgl. zu unterschiedlichen Fassungen von Geschäftsmodellen Osterwalder/Pigneur 2011 und 2015, Wirtz 2013, Rese/Gesing 2011 und Rese/Kupp 2011). Dabei hat der Begriff der Wertschaffung zwei Perspektiven. Die sogenannte Value Propositiongibt eine Antwort auf die Frage, worin die Nutzenstiftung im Angebot der Unternehmung für ihre Kunden liegt. Dazu müssen die marktlichen Gelegenheiten zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber Konkurrenten in den Augen der Nachfrager bestimmt werden. Dies ist die Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Existenz einer Unternehmung.



Abb. 1.1 Elemente des Geschäftsmodells einer Unternehmung



Wettbewerbsvorteile führen dazu, dass eine Unternehmung ihre Konkurrenz entweder im Hinblick auf das Effizienz- oder das Effektivitätsziel übertrifft (Plinke 1995, Paul 2005). Mit Effizienz- ist das Wirtschaftlichkeitsziel adressiert, also das Streben nach einer möglichst günstigen Input/Output-Relation, das Effektivitätsziel stellt auf die Problemlösungsfähigkeit eines Anbieters ab. Zum Ersten kann die Überlegenheit dann daraus resultieren, dass aus der sparsameren Dimensionierung der eingesetzten Mittel sowie der schlankeren Gestaltung der Abläufe (Prozesse) ein Kostenvorteil gegenüber dem Wettbewerb erwächst, der dann wiederum die Möglichkeit bietet, einen niedrigeren Preis als die Konkurrenz zu setzen. Zum Zweiten kann die Überlegenheit der Unternehmung aber auch aus einem Nettonutzenunterschied für den Kunden resultieren. Er stellt sich ein, wenn der Nachfrager aufgrund bestimmter, sonst nicht verfügbarer Qualitätsmerkmale der Leistung dieser eine bessere Preis/Nutzen-Relation als den Konkurrenzangeboten beimisst, den Anbieter als einzig relevanten ansieht und sich zumindest innerhalb bestimmter Bandbreiten des Preises binden lässt.

Sowohl das erste, als Kostenführerschaft oder Preis-Mengen-Strategie bezeichnete Vorgehen, als auch die alternative Qualitäts- bzw. Präferenzstrategie müssen sich letztlich niederschlagen im ökonomischen Erfolg der Unternehmung, der auf unterschiedliche Art und Weise gemessen werden kann. Während in der Vergangenheit...


mehr

Autor

Stephan PaulProf. Dr. Stephan Paul, Lehrstuhl für Finanzierung und Kreditwirtschaft, Ruhr-Universität BochumAndreas HorschProf. Dr. Andreas Horsch, Technische Universität Bergakademie FreibergDaniel KaltofenProf. Dr. Daniel Kaltofen, BiTS Business and Information Technology School, IserlohnAndré UhdeAndré Uhde ist Professor für Bank- und Finanzwirtschaft an der Universität Paderborn. Die Schwerpunkte seiner Lehre und empirischen Forschung liegen im Bereich "Banken und Kapitalmärkte".Gregor WeißProf. Dr. Gregor Weiß ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insb. Sustainable Banking an der Universität Leipzig.

Bei diesen Artikeln hat der Autor auch mitgewirkt